К внедрению и постановке системы бюджетного управления (бюджетирование) уделяется огромное внимание и большой интерес среди многих отраслей российского бизнеса. Но, несмотря на проявленный интерес, во многих российских компаниях бюджетирование отсутствует, его просто нет или не оно не работает.
Прежде всего, необходимо понимать, что же такое бюджетирование? Одно из наиболее полных и точных определений, дал Дипломированный институт бухгалтеров по управленческому учету (CIMA-The Chartered Institute of Management Accountants): «Количественный план в денежном выражении, подготовленный и принятый до определенного периода, обычно показывающий планируемую величину дохода, которая должна быть достигнута, и расходы, которые должны быть снижены в течение этого периода, и капитал, который необходимо привлечь для достижения данной цели». Иными словами – процесс планирования и контроля финансово- экономического состояния предприятия.
Большинство компаний хотели бы реализовать процесс планирования/прогнозирования, но некоторые руководители считают: «Зачем заниматься планированием или прогнозированием, будем решать проблемы по мере их поступления», другие наоборот не представляют деятельность своей компании без планирования. Любой из способов имеет право на существование, и на самом деле неизвестно, что лучше иметь неверный план-прогноз или вести деятельность вообще без таковых. В реалиях ведения бизнеса и не только российского планирование необходимо, хотя бы на непродолжительный период времени, пусть будет это месяц-два или год или несколько лет. Но, опять же, в силу философии и умении управлять, каждый руководитель принимает для себя решение самостоятельно, и в любом случае, оно будет именно для него самым точным, верным и правильным. Однозначно, результаты финансово- хозяйственной деятельности у компаний с наличием прогнозирования лучше, чем у которых планирование отсутствует вообще.
Принятие решения о внедрении бюджетирования зависит и от долгосрочных планов компании. Если она намерена последовательно расти, то реализация этой программы предполагает прохождение ряда этапов. Бюджеты позволяют спрогнозировать, как будет складываться ситуация на том или ином этапе. В отличие от бизнес-планирования, которое дает принципиальный ответ на вопрос о перспективности нового проекта, бюджетирование помогает оценить, как, где и когда следует использовать имеющиеся ресурсы, чтобы обеспечить повышение общей эффективности компании.
Любая компания, и люди в частности как индивиды, устанавливают для себя определенные цели развития, кем они хотели бы стать, чего достичь, сколько зарабатывать, и так далее, фактически любая компания идет по тому же пути. Иными словами, выработать определенную, четкую стратегию достижения заданной цели. Если человек сам, определяет для себя по какому пути следовать и что нужно предпринять для получения результата, то в компании необходимо учитывать определенные факторы. Конечно же, любой руководитель может спустить «сверху» ту или иную задачу самостоятельно, без участия и согласования служб компании, но как правило, единоличное принятие решения, особенно в бюджетировании и планировании не работает. Нельзя просто так увеличить план продаж или услуг потому, что так хочется, необходимо провести определенный анализ или спрос тех или иных услуг или продуктов на рынке, а для этого уже необходимо подключить как минимум производственников, маркетологов, на худой конец, финансовую службу компании, которая несет не последнюю роль в деятельности компании. Как показывает практика, при единоличном принятии определенного решения руководителем, несет крах, т.е. получается все с точностью до наоборот.
Для успешного управления, и при постановке определенной цели, необходимо научится совмещать подходы как сверху вниз, так и снизу вверх.
Часто решения принимаются (т.е. планирование) без прогнозов. Планированию должно предшествовать прогнозирование. Для успешной постановки системы бюджетного управления и ее работы в дальнейшем, необходимо четко обозначить функции и полномочия исполнителя. Например, руководитель отдела продаж должен строго отвечать за продажи, производственник за производство, маркетологи за продвижение продукта на рынке, т.е. руководители компании должны нести ответственности только за те финансово-экономические результаты, на которые они могут действительно влиять.
Как правило, руководитель компании не должен, знать больше, например своего подчиненного или заместителя по производству, иначе, зачем ему заместитель. Такой подход и централизация управление имеет место быть только когда компания на грани фола или на стадии становления, когда действительно необходим жесткий контроль, но когда компания находится в устойчивом положении, такой подход не эффективен. Принятие решений будет очень медленным, и это скажется на общих результатах деятельности компании.
Поэтому, при построении финансовой структуры, с жестким определением полномочий и ответственности, руководителю необходимо тщательно взвесить все за и против, это очень серьезный и важный шаг.
Переходить к децентрализации финансовых полномочий и ответственности можно, если выполняются следующие условия:
· у руководства компании есть уверенность в том, что децентрализация части функций управления приведет к повышению эффективности предприятия в целом; · предприятие работает в условиях бездефицитности бюджета движения денежных средств (в противном случае руководители центров финансовой ответственности могут не выполнить свои планы из-за того, что их не обеспечили сырьем и материалами, которые отдел материально-технического обеспечения не смог закупить, т.к. не было денег).
Руководитель, однозначно хочет повысить и план продаж и план производства, которые на практике не всегда выполнимы. Поэтому, как правило, лучше иметь несколько вариантов бюджетов, точнее, их расчетов, а именно: оптимистичный расчет, пессимистичный расчет и оптимальный. При составлении бюджета, возможно, упустить очень важную информацию, или она просто не была известна, чтобы была возможность быстро и оперативно откорректировать те или иные показатели, необходимо создать универсальную, но тем временем и унифицированную финансовую модель.
Наибольшей популярностью среди российских компаний является бюджет движения денежных средств. Возможно, это связано с тем, что проблема дефицита бюджета является очень распространенной. К тому же, бюджетирование движения денежных средств (cash flow) легче всего внедрить, т.к. данный инструмент является объективным в том смысле, что он не зависит от учетной политики, принятой на предприятии, в отличие от бюджета доходов и расходов (profit & loss statement) и бюджета балансового листа (balance sheet), которые напрямую зависят от учетной политики, в зависимости от которой статьи данных бюджетов могут иметь разные значения, а от этой информации зависят решения, принимаемые руководителями компании.
Бюджетное управление должно быть строго систематизировано, путем регламентации. В регламенте и положении о бюджетировании необходимо четко и ясно прописать весь процесс бюджетного управления, его исполнение, контроль и ответственность. Многие службы и подразделения могут оказать нежелание участия в бюджетном процессе, т.к. он действительно отнимает некоторое количество времени, но это неизбежно. Поэтому и необходим регламент, но его наличие недостаточно, он должен утверждаться на самом высоком уровне руководства компании, и именно в этой ситуации «спускаться» сверху вниз и нести в себе очень четкую и жесткую ответственность за неисполнение или несвоевременную сдачу бюджета, заявок, форм, и т.д.
Создать бюджетный комитет, в составе которого должны быть ключевые руководители компании, назначить исполнителей с теми или иными функциями, это очередной этап постановки бюджетного управления. Бюджетный комитет на основании регламента, четко устанавливает сроки и последовательность составления бюджета: когда, кому, что и как. Разрабатывает механизм оперативной корректировки и его порядок, перед утверждением окончательного варианта бюджета.
На сегодняшний день, не каждая компания может автоматизировать процесс бюджетирования, путем внедрения ERP системы, но некоторым, на стадии становления бюджетного управления может показаться еще и рано, здесь необходим индивидуальный подход, и каждый выбирает, опять же, правильный для себя путь.
Достаточно и на практике, так и есть, в компании создается финансовая модель на базе Microsoft Excel, и в ней и ведут так называемое бюджетное управление. Известны факты внедрения компаниями ERP системы, но по разным причинам, происходил возврат в Excel, либо ведется параллельный учет, например, ERP-1C-Excel, но мало кто в этом сознается, ведь компания заплатила огромную сумму денежных средств на постановку и внедрение системы, обучила сотрудников, но как результат, не заработала в полном объеме или как хотелось и планировалось ранее. Бюджетирование это не только планирование, но и контроль. В процессе бюджетного управления, необходимо проводить на регулярной основе сбор фактической информации об исполнении бюджета и выявить факты и причины отклонения от плана.
Основными принципами бюджетного управления являются: исполнительность, обязательность, ответственность, стандартизация, детализация и прозрачность. Бюджетное управление это постоянный непрерывный процесс, вытекающий из процесса принятия стратегических решений.
Бюджетное управление должно основываться как на подходе «сверху вниз», так и «снизу вверх», т.е. высшее руководство и руководители среднего звена должны совместно работать над завершением подготовки бюджета.
Бюджетирование требует отработанных каналов взаимодействия, поддержки со стороны вышестоящего руководства, участия различных специалистов и способности прогнозировать.
Основные усилия в ходе бюджетирования следует направлять на поддержку процесса принятия решений и финансовый результат.
Внедрение бюджетирования занимает довольно продолжительно время. В зависимости от размера компании и от желания руководства это от нескольких месяцев до года. Но это не значит, что процесс постановки и совершенствования на этом останавливается, бюджет - процесс непрерывный.
Начать дискуссию