Очень многие руководители хотели бы иметь в своем штате только лучших специалистов. Многие могут даже себе это позволить. Но есть ли в этом необходимость, а если надо, то когда?
«Лучший в своем деле» понимается как специалист, имеющий наиболее полный и обширный набор компетенций из всех возможных, требующихся для выполнения определенной задачи или функции. Вам нужен лучший из лучших? Не отвечайте сразу, подумайте.
Стремление к совершенству
Классически, порядок оценки кандидата или сотрудника в общем случае выглядит следующим образом: «может», «хочет», «безопасен».
Критерию «может» уделяется самое пристальное внимание, существует масса систем, методов и приемов оценки профессиональных компетенций – аттестация, ассессмент, тестирование. Все они направлены на обнаружение наличия или отсутствия тех или иных знаний и навыков. На определение компетенций тратится самая большая доля времени и средств, т.к. на них сосредоточено основное внимание. Именно «может» обычно считается ключевым критерием при отборе, считая его необходимым и практически достаточным. В оценку «может» часто входит наличие знаний и навыков в данный момент и редко – будущий потенциал.
Для определения состояния «хочет» обычно достаточно простого «да» или вообще самого факта обращения кандидата с желанием занять вакансию, а для работающего сотрудника – факт простого ежедневного прихода на работу. Вопрос «насколько», в какое мере, волнует работодателя гораздо в меньшей степени, ибо заинтересовать считается возможным практически каждого, - было бы ради чего.
Безопасность, суть честность и лояльность, часто проверяется при приеме в режиме «да/нет», по наличию или отсутствию характерных фактов в предыдущей биографии, и разумно считается критерием необходимым, но недостаточным. Если на предприятии нет отдельной службы безопасности, то на этот фактор могут не обращать внимания вообще.
Оговорюсь сразу, что термин «может» в данном случае рассматривается как сумма имеющихся в наличии знаний и навыков, то есть «может прямо сейчас», а не природные потенциальные возможности.
Идеальный кандидат должен быть в состоянии приступить к работе сегодня после обеда, до обеда ознакомившись с проблемами компании. Остальное не имеет существенного значения.
Почему многие компании считают первый критерий основополагающим и наиболее весомым, а то и вовсе - единственным?
Первая причина, - это мнение компании о самой себе, что организация деятельности настолько продумана, что в ней от инициативности или неинициативности персонала ничего не зависит, а также физически невозможно быть нечестным. Например, честность бармена в суперсовременном аквапарке не имеет значения, ибо деньги зачисляются на чип в браслете посетителя, а стоимость услуг списывается со счета компьютером автоматически. Этот механистический подход, вероятно, оправдан, для рабочего персонала сборочного конвейера действительно хорошо организованного предприятия. Но, чаще тот же подход в подавляющем большинстве случаев распространяется и остальных работников.
Второй причиной является мнение, что польза, приносимая более компетентным сотрудникам предприятию всегда больше, чем польза от менее компетентного.
Опытный каменщик кладет больше кубометров кладки в единицу времени, делает это ровнее, и ворует строительные материалы он только в таком размере, чтобы не принести ущерб безопасности здания.
Выбор между профессионалом высокого класса и менее высокого обычно как будто очевиден – следует выбрать лучшего.
Пятна на солнце
Однако, практика показывает, что этот выбор может быть не только наилучшим, но и принести определенный вред.
Вначале рассмотрим все достоинства и недостатки более и менее профессионального сотрудника.
Преимущество в «сухом остатке» одно - то, которое выражается названием того определяющего критерия выбора - «может» – более широкие возможности профессионального сотрудника перед менее профессиональным в решении одной и той же задачи при прочих равных условиях.
Профессиональный юрист крупного холдинга «Основание пирамиды» способен дать вам юридическую консультацию в коридоре, проходя мимо, безо всякой подготовки, ибо его опыт уже содержит вашу типовую ситуацию.
А вот в какой мере будет использован приобретаемый компанией потенциал сотрудника, - на это уже влияют те факторы, на которые обычно обращают меньшее внимание.
Недостатки профессионалов обычны и, являясь общечеловеческими, будучи усилены именно осознанием факта своего профессионализма, являются характерными.
Во-первых, более компетентные сотрудники сложнее мотивируются. В сравнении с менее профессиональными коллегами, они нуждаются в более высоком вознаграждении, более частой сменой мотивирующих воздействий и большим их разнообразием. Хороший юрист на содержании будет стоить вам маленького состояния.
Во-вторых, профессионалы изначально менее лояльны в силу своей информированности; кроме того, противостоять мошенничеству со стороны «лучшего в своем дел» гораздо сложнее, хотя бы чисто технически. Уволить хорошего юриста, если он этого не захочет, вам вряд ли удастся. Во всяком случае, такое расставание тоже будет стоить денег или неприятностей.
В компании «Айрон», торгующей электрооборудованием, был принят на работу программист для построения информационной системы предприятия. Через год она заработала, и на программиста участились жалобы, что тот в рабочее время играет, от нечего делать, в компьютерные игры или общается с коллегами. В конце концов, его за это уволили. Он организовал сговор с сотрудниками и техническую возможность отпуска товара под видом перемещения со склада на склад фирмы, который контролировался со значительным запаздыванием. Задержали только совершенно случайно на третьем «Камазе» товара, убывшего с одного склада и не прибывшего на другой. Два предыдущих грузовика с кабелем стоили предприятию пару миллионов рублей.
Вам все еще нужен лучший?
Блестящее и бесполезное
«Может, но не хочет» - гораздо более распространенное явление среди высококвалифицированных специалистов и руководителей по найму, чем обычно об этом думают топ-менеджеры и владельцы компаний. И изменить это положение вещей гораздо труднее, нежели симметричное «хочет, но не может», что исправимо обучением, разумеется, при наличии определенного потенциала способностей.
Заставить профессионала «хотеть» зачастую значительно сложнее и дороже, чем обучить «подмастерья». При удовлетворении первичных потребностей иерархии по Маслоу, дальнейшее лежит в плоскости нематериальной мотивации.
Здесь и скрыта основная причина явления, когда деятельность специалиста или руководителя не приносит ожидаемого результата, несмотря на очевидные противоположные предпосылки.
Специалист, занимающий должность в стабильной компании, полностью соответствующий предъявляемым к ней требованиям, не имеет возможности саморазвития.
Во-первых, область непознанного в узкой профессиональной области небезгранична, согласно нашему определению в идеале для «лучшего», уже равна нулю. Он уже знает в своей области практически все – его брали на работу исходя из этих соображений.
Во-вторых, в таких обстоятельствах, существующее направление горизонтального развития сотрудника в смежных областях, руководством, как правило, не поддерживается – что называется, не для того брали.
Итак, отличный главный бухгалтер постепенно передает полномочия своему заместителю, сначала частично, затем полностью, играя в рабочее время в «Червы», поскольку его просьба послать его на семинар по бюджетированию одобрения начальства не встретило, а зам прекрасно справляется и без него.
В итоге, величина вознаграждения, компенсаций, льгот и даже дополнительного внимания к его персоне направлены в сторону увеличения потребления материальных и нематериальных ресурсов сотрудником, а не его отдачи. Для удовлетворения в социальной значимости недостаточно ее атрибутов – необходимы конкретные видимые успехи, приносящие пользу другим и стоящие их автору некоторых усилий. Наряду с «поглощением», практически у человека всегда остается неистребимое желание «излучать».
Поэтому при принятии решении о заполнении вакансии тем или иным кандидатом надо понимать размер «зазора роста», который обеспечит желание сотрудника добиться результата. Следуя английской поговорке «Джентльмен должен выходить из-за стола немного голодным», необходимо соблюдать принцип разумной достаточности: специалист должен иметь квалификацию, достаточную для выполнения основных предполагаемых функций и не требовать стопроцентного соответствия, что очень распространено.
Поиск лучшего вместо подходящего – самая частая причина долгого и зачастую безрезультатного поиска персонала.
Поэтому при решении кадровых вопросов необходимо уметь оценивать не только сумму имеющихся в наличии знаний и навыков, но и будущую пользу, которую призван принести кандидат предприятию, включая в понятие «может» не только квалификацию сегодняшнюю, но и завтрашнюю. Так, в финансовой оценке предприятия в последнее десятилетие все же научились оценивать и включать в активы его перспективы.
Но чаще все же решение о приеме или продвижении специалиста продиктовано желанием руководителя «иметь самое лучшее», а не рациональной целесообразностью. И в этом случае пребывание в компании «лучшего в своем деле» не приносит существенных дивидендов не только работодателю, но и самому специалисту - неиспользованная квалификация теряется, даже если сотрудник занимается в рабочее время самообразованием, ибо отсутствие практики в виде точки приложения сил, сказывается весьма плачевно. Игра в «Червы», рано или поздно, не пройдет бесследно ни для работника, ни для работодателя.
Избыток квалификации – самый яркий случай кадрового промаха такого рода: пока финансовый директор пишет кандидатскую диссертацию, фирму штрафует налоговая инспекция, ибо «такие мелочи» его мало интересуют (и куда это смотрел в это время главный бухгалтер?). Именно они, реальные или мнимые, специалисты высочайшего класса, опаздывающие каждый день на работу, имеют два-три места работы одновременно с полутора десятками мелких фоновых проектов, которых вы ищете и не можете найти в офисе в рабочее время именно в том момент, когда они вам срочно нужны. Тот самый юрист дает консультации, проходя мимо, не только вам.
Это нематериальная плата за лучшее. Вы все же на нем настаиваете?
Искусство компромисса
Исходя из принципа достижимости и целесообразности, несколько в утрированном варианте, осмеянном и, как будто бы, опровергнутым, строится обычная иерархия: если начальник «второго сорта», подчиненный будет «третьего», его подчиненный – «четвертого» и так далее. Это, конечно, не означает, что можно однозначно сказать «Фанатик лучше мастера». У каждого явления есть своя причина и свои крайности.
Эффективное управление мотивацией таких сотрудников, а также координация их действий, принципиально возможны и, в идеале, необходимы. Тем руководителям, которым дана способность к этой тонкой игре, команда «лучших» построит по настоящему великую компанию.
Но лучших не может быть большинство по определению, умение управлять «звездами» - не для большинства руководителей. Потому и желание руководства набрать «лучших в своем деле» необходимо сравнивать с собственными управленческими возможностями. Несоответствие в любую сторону рождает самые большие проблемы в сфере управления человеческих ресурсов.
Удачным решением любой проблемы является разумное соотношение противоположных качеств. Устойчивость и маневренность, гибкость и твердость – ежедневная проблема выбора для любого конструктора. Знание законов физики и четкое понимание цели освобождает последних от бесполезных метаний.
На людей законы бытия, как будто бы, не распространяются. «Поиск космонавта», то есть человека с несовместимыми качествами - случай наиболее частое содержание описания вакансии.
Компания «Спектросервис» по поставке сложной измерительной аппаратуры искала грамотного инженера, «от и до» разбирающегося в спектрографических технических системах со способностями продать снег зимой, почти год. За это время менее требовательный конкурент занял этот региональный рынок. Нашедшийся, наконец, «универсальный солдат» не смог изменить ситуацию на уже сложившемся поле отношений – удалось «отвоевать» только треть рынка. Упущенная выгода составила несколько миллионов долларов.
Лучшие проходят быстро
Однако существуют ситуации, когда привлечение специалиста даже с избытком квалификации, все же целесообразно, хотя это касается чаще руководителей, а не специалистов.
Во-первых, это проектная деятельность. Когда у проекта есть четкие временные рамки, задача интересна, а результат зрим, профессионал, как правило, берется за дело с удовольствием в силу «свежести обстоятельств» и обозримостью окончания.
Во-вторых, в случаях ожидания бурного роста, когда есть все предпосылки очень динамичного развития фирмы, берется сотрудник с квалификацией «на вырост». Если обещанного роста не происходит в разумные сроки, такой специалист может быстро потерять интерес и уйти.
В-третьих, в случаях «аврального роста», когда необходимо быстро «дотянуть» фирму до определенного уровня. Однако, надо понимать, что достигнув цели, скорее всего, сторонам придется расстаться. Если это оговорено, то это можно рассматривать как проект, если нет – то это случай типичного «черного найма», когда после «пуско-наладочных работ» те же вакансии заполнят менее квалифицированные специалисты «подешевле» во всех смыслах.
В любом случае несоответствие уровня развития компании уровню специалиста всегда вызывает внутренний конфликт, и если такой сотрудник не получит полной поддержки вышестоящего руководства, то его коэффициэнт полезного действия будет равен нулю.
Компания «Эрхам» наняла на работу коммерческого директора, бывшего супервайзера известной западной компании, для быстрого выхода на рынок кондитерских изделий, путем создания региональной дистрибьюции в кратчайшие сроки. Он получил «карт-бланш» от руководства и, в течении недели, весь состав торговых представителей был заменен на 100%. Новые продавцы были с опытом, налаженными контактами и «стоили» фирме втрое дороже. Через два месяца фирма начала приносить прибыль. Еще через пять – все они, кроме одного торгового представителя, которому предложили занять место коммерческого директора, были уволены и заменены на новых, сократив затраты на их содержание опять-таки втрое.
Новое поколение выбирает…
Вышеописанные выводы действительны, по большому счету, только в условиях нынешнего развития постсоветской бизнес-среды, когда самые компетентные специалисты в обвально-обновленной экономике имеют возраст 27-35 лет и являются, по сути, молодыми карьеристами в полном смысле этого слова.
Настоящие профессионалы, характеризуются фразой «Профессионал не тот, кто может работать хорошо, а тот, кто не может работать плохо». Это люди со зрелой психикой, с соответствующим возрастом, способные стабильно и профессионально выполнять возложенные на них функции. Их профессиональные компетенции были, в подавляющем большинстве случаев дисквалифицированы «после перестроечными» изменениями - техническими и социальными. Классический случай карьерной «подломившейся ступеньки» - профессионалы в устаревшей сфере – не рассматривается большинством работодателей в качестве перспективных кандидатов. Компания «Ферст», владеющая крупным развлекательным комплексом, искала инженера по обслуживанию систем жизнеобеспечения здания. Опыт инженеров со стажем оказался совершенно бесполезен – новые импортные системы отопления, водоснабжения и прочие совершенно не похожи на коммуникации советских зданий. И таких примеров – масса, ибо меняется вся страна. «Старая гвардия», годная на роль «лучших» по своим психологическим качествам, лишена необходимых новейших знаний и навыков, поэтому речь сейчас не о них. Их место заняло новое поколение «лучших», но с ними необходимо соблюдать совсем другие правила игры.
И лучший специалист в такой ситуации – это не всегда лучший вариант для компании.
И если есть выбор – принять на работу сотрудника, который знает все в своей области, лениво отвечая на вопрос любой сложности или знающего основы на собственном опыте молодого специалиста, чаще всего разумнее посмотреть в зеркало – и взять второго.
Вам все еще нужны «лучшие в своем деле»?
Н.И. Борисов,
управляющий партнер Центра кадровых решений «Лидер», г.Казань
www.leader-hr.ru/
Начать дискуссию