Российский бизнес молод. Средний возраст высокопоставленных менеджеров отечественных компаний куда ниже, чем их коллег из развитых стран. Но и в России 20-25-летний руководитель предприятия неизбежно сталкивается с трудностями во взаимоотношениях с партнерами своей компании и собственным персоналом.
По данным исследовательского центра Center for Creative Leadership, около 30% молодых американских топ-менеджеров не справляются с поставленными перед ними задачами. Основные проблемы возникают из-за эмоциональной незрелости и отсутствия жизненного опыта. Это приводит к неспособности выстроить отношения с коллективом, создать команду единомышленников и контролировать свое поведение и эмоции в кризисный период. Эксперты Center for Creative Leadership приходят к выводу, что проблема кроется в нехватке навыков, которые не могут быть почерпнуты из книг.
“Чаще всего у очень молодых менеджеров хорошее образование и масса энергии, но их главный недостаток — отсутствие профессионального опыта, — говорит партнер рекрутинговой компании RosExpert Анна Кофф. — Как правило, 20-летние руководители — это люди, выдвинутые внутри самой компании, мы же как претендентов их не рассматриваем”.
Однако иногда очевидные плюсы молодого менеджера — высокая работоспособность, свежий взгляд на проблемы и энтузиазм — перевешивают. Единственная, но очень неприятная проблема в том, что персонал не всегда согласен с выбором компании.
Отсутствие авторитета
Гендиректор костромской оптовой компании “Гея — Продукты питания” 23-летний Дмитрий Головлев был назначен на эту должность, когда ему исполнилось 19 лет. Управлять бизнесом Головлева пригласил владелец компании — его бывший классный руководитель, который, уходя на госслужбу, предложил ученику стать своим преемником. Из 35 подчиненных младше Головлева был только кладовщик на складе. Представляя нового управляющего, владелец охарактеризовал его как талантливого и энергичного молодого человека. “В общем, Дима — юное дарование”, — резюмировал владелец. “Это выражение прикрепилось ко мне намертво. За глаза меня называли “юным дарованием”, а на переговорах — Димой, — вспоминает Головлев. — У дам в возрасте из бухгалтерии проснулся материнский инстинкт, они могли зайти в мой кабинет во время встречи и сказать: “Димочка, я положила в холодильник котлетки. Не забудь покушать”.
Молодые управленцы в первую очередь сталкиваются с проблемой отсутствия авторитета у подчиненных. Их более взрослые сотрудники сомневаются, что молодые боссы могут принимать правильные решения. Поэтому молодым наемным топ-менеджерам приходится решать не только рабочие задачи, но и доказывать свою состоятельность и компетентность.
По мнению самих молодых руководителей, причина негативного отношения к ним старших сотрудников — зависть и “комплексы подчиненных”.
В начале 2002 г. 25-летний Дмитрий Яровой был назначен руководителем отдела маркетинга и продаж московского представительства компании “Северсталь-Эмаль”. После реструктуризации компании Яровой переехал из Москвы в Череповец, чтобы изменить систему сбыта всего предприятия.
В подчинении Ярового было 75 человек, средний возраст которых составлял 40 лет. “В первые 10 минут знакомства с подчиненными у меня возникло желание уволить пол-отдела. Если бы я тогда так поступил, возможно, многое бы мне не удалось сейчас сделать”.
После назначения Ярового часть персонала из компании ушла. “Вместе с ним начальниками других отделов тоже стала молодежь. О многих из них мы ничего не знали. Нам их представили, мы познакомились, и на этом все. Они просто сидели в кабинете, а мы работали, как прежде. Сначала мы думали, что это эксперимент, и относились [к ним] не очень серьезно, — рассказывает один из бывших сотрудников отдела сбыта "Северсталь-Эмали". — А потом они как с цепи сорвались, у нас только началось сезонное затишье, как они пришли и стали требовать увеличения отгрузки, заключения новых контрактов. Мы пытались поговорить, но нас не слышали. Многие не выдержали и ушли”.
Такое отношение часто возникает в результате ошибочной стратегии поведения с персоналом. Уклоняясь от сотрудничества, руководители только усугубляют свое положение. “Люди старшего возраста, сталкиваясь с новыми подходами молодого руководителя к работе, часто ставят ему в упрек молодость и отсутствие жизненного опыта, необходимого для принятия решений, — рассказывает руководитель направления консультирования первых лиц компании "ЭКОПСИ Консалтинг" Ольга Кружкова. — Если дело доходит до упреков со стороны подчиненных, это значит, что молодой руководитель сам изначально неправильно себя повел. Для того чтобы люди уважали твое мнение, необходимо проявить уважение к их опыту и точке зрения”. По словам Кружковой, у каждого руководителя есть ключевые подчиненные, на которых ему необходимо опираться. С этими людьми никогда не надо жалеть времени на построение конструктивных отношений, выслушивать их и обсуждать принимаемые решения. “Часто бывает достаточно просто выслушать человека, и накал снимается сам собой”, — утверждает Кружкова.
Доказать состоятельность
Проблемы возникают и во взаимоотношениях с партнерами и клиентами, многие из которые настороженно относятся к молодому руководителю. “Первый телефонный разговор с представителем давнего клиента напоминал экзамен, — вспоминает Яровой. — Люди пытались понять, насколько хорошо я ориентируюсь в ситуации. Некоторые звонили сразу гендиректору, пытаясь решить вопросы с ним. Но когда стали появляться значимые изменения в работе — например, внедрение ERP-системы, — "тестирования" прекратились”.
Один из важных моментов в адаптации молодого начальника — поддержка высшего руководства. Ирина Кулагина стала директором по маркетингу и рекламе компании “ЕМС Гарантпост” в 24 года. Одна из подчиненных Кулагиной решила действовать через ее голову. План очередной рекламной кампании она понесла сразу гендиректору. “Но он отказался подписывать документ, не узнав моего мнения, — рассказывает Кулагина. — Я поняла, что надо в первые же дни спозиционировать себя, показать, каким ты будешь руководителем, и только потом приступить к изучению ситуации”.
“Основные проблемы происходят из-за того, что молодой топ-менеджер думает, что у него будут проблемы, — считает Кружкова. — Он не уверен в себе, испытывает внутренний пиетет перед старшими сотрудниками. Если новый начальник ведет себя уверенно, люди принимают это и его компетентность не вызывает у них сомнения”.
“Очень часто молодые руководители, обозначая свой статус, чересчур дистанцируются от подчиненных, выстраивая различные барьеры доступа к своей персоне, — говорит Ольга Кружкова. — Это снижает степень доверия к руководителю, в результате чего он оказывается в информационном вакууме”.
Директор по развитию бизнеса компании “Комус” 30-летний Михаил Ахмедов несколько лет назад оказался в похожей ситуации. Большинство руководителей подразделений — мужчины за 40 лет с консервативным стилем управления. “Я был приглашен лично гендиректором, это давало мне определенную фору. Но [все равно] любое мое предложение вызывало у управленцев негативную реакцию: "Мы на этом рынке давно и знаем, что работает, а вы это знаете только по книгам", — говорит Михаил Ахмедов. — Я понял, что мне не удастся никого убедить, пока я не предъявлю реальные результаты своей работы”. Ахмедов считает, что результатов необходимо добиться в течение трех месяцев, иначе будет сложно изменить впечатление, сформировавшееся у подчиненных.
Иван Голунов
Юлия А. Васильева
Начать дискуссию