Уважения не заслужили

Целью опроса, проведенного в июле — августе 2009 г. консалтинговой компанией Monitor Group и московской школой управления «Сколково», было разобраться в различиях в восприятии роли руководителей служб персонала в странах BRIC с точки зрения как самих руководителей HR, так и их коллег.

Исследователям удалось опросить 386 руководителей в четырех странах. В том числе 174 российских участника: 126 директоров по персоналу и 48 руководителей иных бизнес-функций. Другие страны BRIC представлены хуже: в Бразилии опрошено 76 руководителей, в Индии — 89, в Китае — 47.

Практически во всех странах BRIC взгляды директоров по персоналу и руководителей других подразделений на работу кадровых служб значительно отличаются. Взять, например, сроки проведения стратегических преобразований. Во всех странах, кроме Индии, кадровики хотели бы иметь больше времени, чем им готовы предоставить коллеги. Самые нетерпеливые — российские менеджеры: HR-директора готовы завершить необходимые преобразования за полгода, но их руководители готовы ждать чуть больше четырех месяцев. В Индии кадровики справляются с изменениями даже быстрее, чем этого от них ждут, но все равно чуть больше чем за полгода. В Бразилии изменений готовы ждать пять месяцев, но реализованы они могут быть за семь. Самые неторопливые службы персонала в Китае: они не уложатся и в 10 месяцев, хотя их готовы ждать чуть больше семи.

Оказалось также, что российские директора по персоналу считают свою роль ключевой для компании (средний балл 3,7), но оценка их коллег — 2,9. Директора по персоналу думают, что владеют всей необходимой финансовой и операционной информацией (средняя оценка 4,1), а оценки их коллег — 3,1. И только перспективы карьерного продвижения кадровиков на высшие управленческие позиции и те и другие оценивают низко (2,5-2,6 балла из 5).

Не те полномочия

Функция управления персоналом в российских компаниях не считается стратегически важной, говорит Александр Толкачев, глава московского офиса Monitor Group CIS. HR-службы, как правило, выполняют административные или вспомогательные функции и не принимают важных для компании решений. Получается дисбаланс между задачами, которые поставлены (создание и поддержание конкурентного преимущества за счет подбора людей), и полномочиями, которыми эти службы обладают, отмечает Толкачев.

Для многих российских топ-менеджеров ценность человеческого капитала — понятие из учебника, говорит профессор ГУ-ВШЭ Тахир Базаров. Ну хорошо, думают топ-менеджеры, раз в других странах управление персоналом считают функцией важной, так мы кадровиков вице-президентами назовем. Только уважения это не прибавляет. Кризис показал, что затраты на управление персоналом сокращаются в первую очередь, говорит Базаров.

По данным июльского 2009 г. мониторинга антикризисных мероприятий в области HR Pyndex, 77% из 113 опрошенных компаний сократили бюджеты на обучение персонала. Более масштабным сокращениям подверглись только корпоративные мероприятия (за счет этого экономит 81% опрошенных).

Отношение к функции управления персоналом, по словам Базарова, даже неуважительным называть неточно. К представителям этих служб относятся с презрительным отстранением, говорит он, — с самым большим уважением в последнее время все чаще относятся к руководителям служб безопасности, т. е. функции еще более абстрактной.

Если отложить в сторону немаловажную функцию кадрового делопроизводства, в остальном традиционные HR-руководители превращаются в питекантропов: их знания и навыки все меньше соответствуют требованиям бизнеса, говорит Вера Елисеева, директор по организационному развитию ГК «Связной». HR-руководители часто не понимают бизнеса, не умеют влиять ни на работодателей, ни на сотрудников и в работе вынуждены опираться на миф, например о кадровом голоде. Если бы им удалось помочь руководителям точнее сформулировать потребности, а сотрудникам и кандидатам — определиться, какую работу они ищут, проблема кадрового голода отпала бы сама собой, считает Елисеева.

Стать хозяином

Важные организационные преобразования в российских компаниях, как правило, проводят гендиректор и руководители функциональных подразделений, а службе персонала отводится вспомогательная роль, говорит Толкачев. Но функциональные подразделения — заинтересованные стороны преобразований. Не помешал бы непредвзятый «хозяин процесса»: эту функцию и могла бы выполнять служба управления персоналом, но выполняет крайне редко, заключает он.

Изменить ситуацию, по словам Базарова, можно и это уже делается: функцию HR в кризис берут на себя первые лица компании. Это один из немногих, если не единственный способ вернуть этой функции должный вес. Лучшие российские гендиректора понимают: самое главное, что у них есть, — это ключевые бойцы. Те же гендиректора, которые не займутся вплотную вопросами HR сейчас, рискуют, что их работу поручат кому-нибудь другому, настаивает Базаров.

«Госкорпорация “Росатом” — пятая компания, в которой я работаю, и во всех пяти авторитет служб персонала был достаточно высок», — говорит замдиректора по управлению персоналом ГК Татьяна Кожевникова. Ей довелось поработать в E&Y, Coca-Cola, Mars и Metro Cash & Carry — и везде первые лица принимали активное участие в вопросах управления персоналом, отмечает она. Нынешний прямой руководитель Кожевниковой — глава «Росатома» Сергей Кириенко глубоко вовлечен в вопросы оплаты труда и мотивации персонала, профессиональной подготовки, кадрового резерва и даже подбора молодых специалистов, рассказала она.