С тех пор, как Евгения Чичваркина объявили в международный розыск, его персона стала крайне привлекательной для российской прессы. Одни ругают экс-владельца «Евросети», другие оправдывают, третьи пытаются найти и обнародовать шокирующие подробности его жизни.
Журнал попытался с максимальной объективностью отнестись к самой популярной фигуре отечественного бизнеса. Мы взяли интервью у Дмитрия Патрацкого, бывшего начальника управления маркетинга компании «Евросеть», — человека, проработавшего с Чичваркиным много лет. Дмитрий рассказал, чему он научился у своего руководителя, с какими моментами был не согласен и в чем секрет стиля молниеносного принятия решений, характерного для команды Чичваркина.
«ЕВРОСЕТЬ» БЫЛА ДЛЯ МЕНЯ ХОГВАРТСОМ, ШКОЛОЙ МАГИИ
Вы начали работать в компании «Евросеть» с момента ее основания?
— Не совсем, я пришел в компанию в 1999 году. Мы несколько раз встретились с Чичваркиным, он сказал: «Иди к нам работать, нужен хороший рекламщик». Всего в компании тогда работало сто человек… Я проработал в компании до 2006 года, участвовал в ее
строительстве, но нельзя говорить, что я выращивал компанию вместе с Женей. В 2006 году я решил, что мне нужно развиваться дальше. Поработал в ВТБ 24, который только начинался и превращался в государственный банк, поработал в проекте «Точка» (он был достаточно интересный, но по определенным причинам его закрыли). Именно во время участия в этом проекте я понял, что пришло время говорить о сервисе в нашей стране. Чичваркин тем временем за мной наблюдал. Увидев, что проект движется к закрытию, понимая, что я уйду, сказал: «У меня идея. Хочу сделать из «Евросети» эталон сервисной розничной компании в России. Чтобы все говорили: «Сервис, как в «Евросети». Мне эта идея показалась очень широкоохватной, стратегической, сложной и потому интересной. В результате в 2008 году я снова вернулся.
Какие личностные качества сделали из Чичваркина «человека-бренда»?
— Во-первых, Женя — очень тонкий психолог. Он очень хорошо понимает людей, хорошо в них разбирается, предугадывает их действия и реакции на три шага вперед. Хотя, конечно, есть примеры, когда он очень сильно ошибался в людях. Во-вторых, он великолепнейший коммерсант, человек, который талантливо делает деньги на продажах. Он знает, как продать, что продать и как на этом заработать столько, сколько никто никогда не заработает. В-третьих, конечно, Чичваркин невероятно харизматичен. Знаете, у Гумилева есть теория пассионарности, согласно которой пассионарии — это люди, которые заряжают своими идеями и энергетикой всех окружающих. В просторечии их называют великими людьми. Это Ленин, Чингисхан, Петр Первый, Чичваркин...
Возможно, ставить их в один ряд некорректно, но все эти люди сумели сделать «бульк» в болоте. Ведь большинство людей — отвратительные, ленивые существа, самое идеальное состояние которых — лежать и есть. Жизнь многих к этому и сводится: сделать все, чтобы просто лежать и есть.Вот это я называю болотом. А «бульк» — это всплеск в болоте, когда раздувается ряска и получается немного чистой воды. Созданием таких «бульков» и занимается каждый пассионарий.
Он не поделился с Вами секретом, как ему удалось стать таким выдающимся коммерсантом?
— У него была небольшая лысинка на голове, и он говорил, что это специальная площадка для связи с макрокосмосом. «Я с ее помощью общаюсь со Вселенной. Во время массажа или душа мне туда приходят откровения», — шутил Чичваркин.
Для многих лидеров, «людей-брендов», характерна определенная эксцентрика. Ингвар Кампраднарочито одевается в дешевых магазинах и ездит на старом авто. Стив Джобс, обратившийся к компьютерам, уже имея за спиной опыт употребления ЛСД, путешествий в Индию и жизни в коммуне, вообще является квинтэссенцией эксцентричности.
Является ли эксцентриком Чичваркин? Мы знаем, что однажды на одной из скучнейших московских конференций, где все бизнесмены были одеты в деловые костюмы, Чичваркин появился в желтом свитере с огромным смайликом на груди.
— В Жене есть то, чего нет в подавляющем большинстве людей: он не боится общественного мнения, он абсолютно самодостаточен. Если ему нравится желтый свитер со смайликом — он придет в желтом свитере со смайликом. Знаете, я всего пару раз видел его в костюме: когда он встречался с Медведевым на питерском форуме и еще на какой-то подобной встрече в верхах. Причина проста: так требует протокол.
Покритикуйте Чичваркина. Не может быть такого, чтобы все его действия и решения вам импонировали.
— Женя очень прямой человек, у него, скажем так, очень непосредственный стиль управления. Если результаты получались не совсем такими, как он ожидал, Чичваркин мог очень грубо выразить свою точку зрения. Естественно, это было не совсем приятно человеку, на которого был направлен гнев.
А если говорить о каких-то принципиальных позициях?
— Наверное, нет. Понимаете, я считаю его своим учителем. И как любой ученик, как любой ребенок, когда родители его чему-то учат,
он может бунтовать против правильных вещей, если не понимает их сути. Моему сыну десять лет. Ему говоришь, как надо делать, а он отвечает: «Я не буду делать так, пока ты не объяснишь мне, почему». А у руководителей, «топов», акционеров зачастую нет времени на объяснения: делай так, и все. На мой взгляд, это очень важный момент для руководителя: он обязан разъяснять своим подчиненным все то, что происходит. Зачем? Очень просто: когда человек работает, осознавая, что он делает и как это влияет на всю компанию, он совершенно подругому относится к своей работе. От незначительных на первый взгляд действий курьера зависят
очень большие процессы в компании, и курьер должен это понимать.
Одной из ключевых составляющих успеха компании «Евросеть» всегда была скорость — на решение вопроса любой сложности уходил максимум один день.
— Иногда десять секунд.
Сталкивались ли Вы с тем, что корпоративная культура требует принять решение здесь и сейчас, а Вы чувствуете, что для этого нужно какое-то дополнительное время на раздумье?
— Нет. Я полностью доверяю интуиции. Дело в том, что многие решения, которые принимаются нами интуитивно, на самом деле являются уже готовыми. Они хранятся у нас в мозге, они уже готовы, нужно только достать. Эти решения созданы на основе огромного количества впитанной нами информации и скомпилированы в готовые кусочки. Когда нужно принять какое-то решение, мозг эти кусочки выдергивает, анализирует и выдает самый оптимальный вариант. Способность интуитивно принимать решения присутствует в каждом из нас.
Вы хотите сказать, что думать — это непродуктивно и неэффективно?
— Помните фильм Михалкова «Двенадцать»? Герой Гафта вышел из туалета и сказал: «Вы знаете, нам, евреям, свойственно задумываться. И я задумался…» Так вот, зачастую думать — вредно. Это полезно только тогда, когда ситуация слишком сложная и факторов слишком много. Тогда мозг выдает несколько альтернативных решений, между которыми он сам не в состоянии выбирать в автоматическом режиме. Здесь уже нужно задумываться и анализировать пошагово.
Люди очень любят задумываться, потому что уверены, что в этот момент они похожи на умных. На самом деле, повторяю, думать вредно. Все решения очень простые, шаблонные, стандартные; человечество за огромный период своей цивилизации изобрело миллиарды, триллиарды вариантов решений. Они все есть в человеческой истории, в человеческом мозге.
В «Евросети» были отлично налажены бизнес-процессы…
— Нет, они не были отлично налажены. Они были настроены на порядок лучше, чем в подавляющем числе российских компаний, но нельзя сказать, что они были отлично налажены. В своей работе я использую модель услуговой компании, которую мы создали с коллегами. Один из трех китов этой модели — теория жизненного цикла организации. Так вот, когда компания уже выходит на стадию стабилизации своего жизненного цикла, у нее к этому времени должны быть хорошо настроены все бизнес-процессы, она должна функционировать идеально. В таком случае у нее есть возможность заняться оптимизацией того, что уже есть, и развитием новых направлений, диверсификацией. В этот момент ей уже не нужно улучшаться; лучшее — враг хорошего. «Евросеть» еще не вышла на стадию стабилизации, поэтому у нее не было идеальных бизнес-процессов.
Что произошло с компанией, когда началась всеобщая «кризисная» паника?
— Как известно, там сменились собственники. Период с ноября по апрель-май, на мой взгляд, был периодом вынужденного простоя компании — это обычная ситуация в таких случаях. Компания остановилась в развитии и продолжала работать по инерции: маховик
крутится, но никто не понимает, что происходит, что делать, что будет дальше. Сейчас, я знаю, ребята снизили долг, получили массу новых договоренностей, запускают новые проекты. Они, как мне кажется, все делают правильно.
Одна из тем, которые активно обсуждаются сейчас бизнес-сообществом, — смена топ-менеджеров в период кризиса. По Вашему мнению, перекраивать, перемешивать руководящий состав в непростой ситуации — это эффективно?
— Свежая кровь нужна всегда. Но это не значит, что нужно раз в год говорить: «Ну что, Сергей, поработал? Иди отсюда, теперь будет работать Лена на твоем месте». Это ненормально. Ей понадобится полгода, чтобы вникнуть в дела, и еще полгода она будет бояться, что ей скажут: «Лена, теперь Вася придет».
Почему большинство компаний стремятся к формализации своих бизнес-процессов? Тогда работает принцип винтика: один выкрутил, другой вкрутил. Можно легко менять людей, можно мотивировать их на работу исключительно страхом, потому что каждый человек осознает свою заменимость. Этим-то и пользуются многие компании. И только этим, к сожалению. Тем самым порождая бюрократию и ненависть сотрудников к работе.
Вы считаете, что такая мотивация эффективна?
— Еще как. Людям можно платить меньше, людей можно заставлять делать, что нужно, это идеальная система для наемных сотрудников. Страх — это стресс, а под влиянием стресса человек работает намного эффективнее. Если на другое не способен.
Мотивация в «Евросети» была основана на страхе?
— В том числе. Это страх лишиться работы, страх получить серьезный удар по своей денежной компенсации введением штрафов или лишением бонусов. Страхом обязательно нужно мотивировать. Второй один важный вид мотивации, я уже упоминал его: когда человек понимает, зачем он работает, и осознает свою важность. Это мотивация через искушение гордыней. И еще одна мотивация, которая присутствовала в компании, — мотивация через капиталистические, предпринимательские чувства. Говоришь работнику: «Ты на своем месте, работаешь курьером, оператором колл-центра, но ты можешь всегда улучшать свою работу, сам себя развивать, всегда к чему-то стремиться и расти — а мы будем твои стремления поощрять».
Мотивация предпринимательства — на самом деле тема очень интересная. Далеко не с каждым такая мотивация сработает. У известного предпринимателя и писателя Роберта Кийосаки есть очень интересная теория, согласно которой все люди делятся на два типа по своей ментальности.
Первый тип — наемные работники, для которых важна защищенность. Они всегда приходят работать на оклад, им максимально нужны соцгарантии, пенсии. Это 90 % людей. Он считает, это вызвано тем, что в Германии в кайзеровский период была создана серьезная система полувоенного школьного обучения, которая впоследствии стала мировым стандартом. Кийосаки полагает, что именно из-за того, что все обучение и все воспитание человека базируется на этой системе, то и человек вырастает подготовленным к тому, чтобы стать наемным работником. Второй тип ментальности, оставшиеся 10 % людей, — это люди-предприниматели, для которых важна не защищенность, а свобода.
Здесь есть очень важный момент: есть предприниматели, которые работают, чтобы деньги работали на них. А есть предприниматели, которые сами себя нанимают на работу. Задача предпринимателя — создать такие бизнесы, чтобы не работать. Человек, который создает бизнес и является там самым главным, управляет всем процессом, варится во всем, — он такой же наемный работник, только сам для себя. Для него очень важна иерархическая лестница, чтобы все было выстроено, чтобы он стоял на самом верху высокой пирамиды и отдавал приказания.
Несколько слов о том, чем Вы занимаетесь сейчас.
— Cамое сложное — это несколько слов... Буквально сегодня я стоял перед окном и думал, как вкратце описать то, чем я сейчас занимаюсь. Появилась следующая мысль: в современном потребительском обществе, пожалуй, самым важным и самым главным конкурентным преимуществом для «услуговых» компаний является сервис в широком смысле этого слова. К понятию сервиса относится и клиентоориентированность, и манера общения, и какие-то дополнительные услуги, которые оказываются потребителям. Есть хорошее русское слово «услужливость». В советские времена, став синонимом лизоблюдства, оно было вытравлено из лексикона, и это огромная беда.
В свое время я сформулировал простую вещь, которая теперь появилась на многих сайтах, поскольку хорошие мысли расходятся быстро. Она звучит так: сервис — это очень просто, когда есть желание помочь. И сервисное поведение, на мой взгляд, должно проявляться не только в отношении к клиентам, но и в отношении к коллегам, друзьям, всем людям в принципе. Наверное, это и есть философия Russian Service Group. Мы образовались недавно, но мы уже злые и амбициозные.
По-хорошему злые?
— Да, у нас присутствует такая капиталистическая злость, напористость. Но мне хотелось бы верить, что у нашей компании помимо коммерческих целей есть важная социальная миссия: мы хотим сделать шаг в сторону клиенто-ориентированности российского общества. Если люди в России станут более услужливыми по отношению друг другу, изменится очень многое, в том числе и ментальность, мы станем менее агрессивны и более лояльны друг к другу.
Вы помните советские времена? Приходишь в магазин и видишь, что для продавцов ты — существо, мешающее им спокойно жить. Это целый культурный пласт «антисервиса», вытравлять который придется много лет. Хотя уже сейчас заметны положительные сдвиги: у поколения конца восьмидесятых другое отношение к клиентоориентированности. Я уверен, что мои внуки будут жить уже в правильном обществе — по крайней мере, я буду очень стараться, чтобы так было. С другой стороны, знаете, Чичваркин всегда говорил: «Розницу делает покупатель». Уровень требовательности покупателя определяет уровень сервиса. Если покупателя устраивает, что процесс покупки для него — это просто прийти, заплатить и получить сдачу, и пускай хамят, пускай он стоит в очереди, пускай жарко, воняет в этом магазине — соответствующая розница и будет.
Как опыт работы с Чичваркиным помогает Вам в Вашей сегодняшней деятельности?
— Напрямую. Я всегда говорю: «Евросеть» была для меня Хогвартсом, школой магии. Я действительно научился там очень многому: принципам управления, принципам принятия решений, принципам внутренних коммуникаций. Плюс то, чем занимались в 2008 году, — принципам построения сервисной компании. Да, конечного результата достигнуть не успели, но многое, что было сделано нами тогда, можно сейчас брать как готовую модель и в похожем виде использовать.
Комментарии
2или волна не та