Столичные варяги

Источник: E-xecutive

Столичный менеджер в регионе – вещь привычная и необходимая. Почти все компании предпочитают присылать в филиалы руководителей из головного офиса. Что это – обещание карьерного роста или ссылка неугодных? Ведь редко когда местные сотрудники рады засланному казачку со своим уставом. Что ждет «варягов» в российской глубинке?

О разнице между центром и регионами говорили и писали много, она есть, и она значительна, если не сказать огромна. Это касается всего: соотношения поколений среди активных кандидатов, наличия высококвалифицированного персонала, уровня жизни и уровня зарплат, менталитета менеджеров, жизненного уклада и пр. Но несмотря на все различия компании в большинстве своем предпочитают назначать на должности руководителей филиалов не местные кадры, которые знают специфику бизнеса и людей в регионе, а столичных менеджеров.

И подобный расклад не нравится ни назначенцам, ни коллективу на местах, потому как провоцируют целый ряд проблем для всех. Непривычная среда для одних, «новый устав» для других и месяцы тяжелой работы для всех. Почему компании не продвигают местные кадры? Чем так хороши столичные менеджеры? И чем могут обернуться для них подобные командировки?

Наталья Комарницкая, консультант практики «Нефть и газ» компании Morgan Hunt, отметила несколько ключевых особенностей «варягов»: «Причин, почему компании часто отдают предпочтение московским и питерским кандидатам, несколько. Во-первых, это богатый опыт, который можно получить в столицах. Во-вторых, знакомство с последними тенденциями рынка, знание бизнес-технологий, более системное мышление. В-третьих, это контакты: менеджеру в регионе все равно часто приходится решать вопросы с головным офисом или органами власти в столице, так что наличие связей упрощает задачу». Галина Дмитриева, директор по маркетингу компанииVentra Employment, добавляет: «Профессиональный уровень столичных менеджеров достаточно высок, но их основная ценность заключается в бизнес-ориентированности, нацеленности на результат, а также в высокой скорости принятия решений».

Кроме того, не стоит упускать из виду ситуации, когда в регионах просто не находится специалистов нужной квалификации, и назначение столичного менеджера – это единственный выход. Причем подобные ситуации нередки: в последние годы многие уезжали из родных городов в Москву или Санкт-Петербург, потому что там были рабочие места, лучшие условиях оплаты труда, да и перспективы открывались широкие.

В результате в регионах осталось слишком мало квалифицированных кадров, и в основном это люди старшего поколения. Закрыть вакансии, тем более высокого уровня, в подобных условиях задача почти невозможная, проще прислать специалиста из головного офиса – это быстрее и надежнее. Стоит отметить, что часто направление менеджеров в регион носит временный характер: их назначают на проект. Михаил Судаков, старший консультант компании RosExpert: «Востребованность столичных менеджеров определяется потребностями бизнеса.

Если головные офисы, штаб-квартиры, управляющие компании располагаются в Москве или Санкт-Петербурге, то там и разрабатываются стратегии, новые стандарты ведения бизнеса, принимаются решения относительно внедрения инновационных технологий и пр. Руководителей командируют в регионы под конкретные задачи, которые, как правило, бывают инновационными, революционными или конфиденциальными. В большинстве случаев это менеджеры со стажем работы в компании, доказавшие свою эффективность конкретными достижениями, заслужившие доверие руководства компании. Они и отправляются с определенной миссией в региональные отделения».

Мотивация компаний понятна, но вот с мотивацией менеджеров дела обстоят чуть сложнее. Найти на рынке или в компании человека, который согласится на длительное время уехать из столицы в совершенно незнакомый город, расстаться с родными и близкими, сложно. И дорого. Галина Дмитриева комментирует: «Для того, чтобы менеджер смог поменять столичную жизнь на регион, у него должны быть очень веские причины. Существуют примеры, когда люди переезжают в регион с существенным повышением по службе и в заработной плате, а также из-за перспектив и интересной работы, но это, скорее всего, переезд на время проекта». Так что компании придется раскошелиться ради получения хорошего результата.

Однако всяческие бонусы – будь то деньги или новая должность, часто не могут отнять у менеджера ощущения того, что его отправляют в ссылку. Психологический дискомфорт часто усиливается тем фактом, что не все компании берут на себя труд спланировать карьеру специалиста по возвращению из филиала, и сотрудник не чувствует уверенности в собственном будущем. Но рекрутеры не советуют воспринимать ситуацию в столь мрачных красках. Во-первых, переезд в регион – это возможность получить новый опыт, а во-вторых, часто подобное назначение – не ссылка с небольшим бонусом, а шаг вверх по карьерной лестнице.

Надежда Ляховская, руководитель отдела по связям с общественностью рекрутинговой компании AVANTA Personnel (входит в Adecco Group), рассказывает: «В крупных западных компаниях переезд менеджера в регионы является гарантированной ступенькой вверх по карьерной лестнице: проработав несколько лет в региональном подразделении, менеджер возвращается в столицу уже на новую, более высокую должность. Если в компании существует такая практика, безусловно, это не ссылка, а прекрасная возможность сделать карьеру. Принимать или не принимать подобное предложение каждый должен решать сам, проанализировав все «за» и «против». Если человек склонен согласиться, очень важно оговорить все условия переезда, сроки работы в регионе, перспективы на будущее.

Будет ли оплачен переезд семьи, или вам будут оплачивать билеты на ежедневное возвращение домой на выходные? Будут ли перед вами поставлены конкретные задачи и сроки? Какие перспективы вас ждут по возвращении?» Наталья Комарницкая добавляет: «Переезд в регионы дает шанс попробовать себя на совершенно новом рынке, который часто оказывается «непаханым полем». Создавать все с нуля, выстраивать бизнес-процессы и решать масштабные задачи – вот чего может ожидать менеджер, согласившийся на переезд. Это интересно, хотя и сложностей тут немало». Главное, правильно определить собственные цели и задачи и четко проговорить все условия назначения: сроки, возмещения, вопрос с семьей и перспективы на будущее. В конечном итоге результат – ссылка или шаг вперед – зависит от самого менеджера, от того насколько успешно и эффективно он справлялся с задачами на месте.

А это нелегко. Во-первых, реакция подчиненных будет в лучшем случае настороженной, и коллектив изначально не будет стоять на стороне «пришлых», многие изменения принимая в штыки. Это нужно учитывать, особенно если перед руководителем стоит задача реорганизации предприятия. Во-вторых, нужно принять во внимание разницу в менталитете и мироощущении между столичными жителями и региональными: ритм жизни, скорость выполнения заданий, тесные личные связи… Надежда Ляховская предупреждает: «Столичному менеджеру предстоит столкнуться со множеством трудностей: от бытовых проблем до непонимания и неприятия его личности и проводимой им политики на новом месте работы. Поэтому очень важно сразу же заручиться поддержкой тех людей, от которых напрямую зависит транслирование и успешное воплощение ваших идей.

Умение найти подход к каждому из них крайне важно. В этом случае очень верна поговорка «В чужой монастырь со своим уставом не ходят». Кроме этого, зачастую, в регионах, особенно в небольших городах, очень важны личностные отношения, что может мешать принятию каких-то, к примеру, непопулярных решений». Наталья Комарницкая продолжает: «Прежде всего, в регионах столичного менеджера ждет другой подход к работе, что-то будет казаться странным, что-то нелогичным, и тут велик соблазн перекроить все на свой лад. Это чревато конфликтом с людьми, неприятием «чужака», поэтому налаживание коммуникации с коллективом выходит на первый план. Новому человеку недостаточно познакомиться с рынком региона – важно понять менталитет людей.

Опытные руководители могут удивиться, что многое из того, что всегда помогало добиваться результата в столице, на новом месте не только не работает, но и вызывает отторжение. Менеджеру, независимо от его специализации, приходится быть психологом, маркетологом и sales-менеджером в одном флаконе». Кроме того, стоит учитывать тот факт, что местному коллективу часто кажется, что столичные менеджеры – теоретики и страшно далеки от реальных проблем. А если они не способны их увидеть, значит, и решить не в состоянии.

И, как советуют эксперты новым руководителям, лучше не приниматься сразу за дело, а спокойно оглядеться по сторонам и, возможно, скорректировать свои представления о проблемах и способах их решения. Не стоит намертво отгораживаться от персонала (а этим грешат многие столичные менеджеры, увы), наоборот, встречайтесь, общайтесь, не бойтесь спрашивать, покажите, что вам не безразличны люди и вы готовы вникать во все аспекты работы. Убедите сотрудников, что вы можете быть им полезны.

Количество сложностей зависит еще и от корпоративной культуры компании и налаженности ее бизнес-процессов. Михаил Судаков рассказывает: «Как правило, во многом реакция зависит от правильно простроенной заранее коммуникации внутри компании. Если персоналу просто «спускают» руководителя и преподносят это как данность, то и реакция бывает чаще негативной, и в дальнейшем все зависит непосредственно от руководителя и его умения выстраивать взаимоотношения с командой. Но если заранее подготовить персонал и убедить, что от прихода нового руководителя «из столицы» будет польза не только компании, но и всем сотрудникам, то его будут рады принять к себе в коллектив (но дальше тоже ситуация в руках менеджера). Ведь такая практика распространена во всех индустриях и на всех рынках. Она никак не противоречит программам развития региональных сотрудников, а, скорее наоборот, способствует этому».

Главное – столичным менеджерам стоит помнить, что регионы – это не тот рынок, не те условия, к которым они привык, не те люди. Они не хуже и не лучше тех, привычных, они просто другие. И это нужно учитывать. Не стоит ставить неразрешимых задач и ломать то, что сломать нельзя. Переделать региональных сотрудников под столичных невозможно. Просто нужно научиться работать иначе, подобрать новые подходы, разработать новые процессы. И не в коем случае не задирать нос. Быть «варягом» почетно, однако, если менеджер не хочет превратить новое назначение в ссылку, ему стоит помнить, что только успешное решение проблем на месте обеспечит ему будущее в столице. А успех зависит во многом от местного, регионального коллектива.