Институт лидерства в России еще в процессе становления

В мире существует множество взглядов на то, каким должен быть лидер крупной компании. Как говорится, сколько людей, столько и мнений. Сегодня журнал "Управление персоналом" познакомился с мнением Максима Ноготкова, основателя и главы компании «Связной».

Сегодня причина увольнения около 50 % сотрудников в США — отсутствие лидерских качеств, тогда как еще 10 лет назад сокращали за плохие финансовые показатели. Топ-менеджеры «измельчали» или что?

— Думаю, что мы немного отличаемся от США. Как минимум мы от них отстаем на несколько лет. Так что у нас если и сокращают, то скорее за плохие финансовые показатели. Институт лидерства в России еще в процессе становления, за отсутствие лидерских качеств пока никого не увольняют. Любой топ-менеджер должен в первую очередь быть хорошим управленцем.

Может быть, изменились задачи, стоящие перед ними?

— Задачи, безусловно, постоянно меняются. Сегодня топ-менеджеры должны уметь управлять ежедневным рабочим процессом, заниматься планированием и следить за соблюдением планов.

Лидерские качества, конечно, нужны, чтобы вести за собой команду. Но помимо них у хорошего управленца должно быть множество других навыков. Как Вы улавливаете среди кандидатов наличие лидерских талантов?

— Лидер — это тот, кто в состоянии осуществить изменения, сделать то, чего у нас не было, а не только поддержать на текущем уровне. Топ-менеджеры, которые приходят в компанию извне, уже давно вращаются в бизнес-кругах. Естественно, приглашая их к сотрудничеству, я оцениваю их лидерские качества. Среди менеджмента «Связного» много тех, кто вырос в компании. О них мне судить еще проще, ведь то, что они прошли путь от консультанта в магазине до управляющего или директора, уже указывает на их лидерские способности.

Слишком рисковые лидеры могут нанести и ущерб компании (как, например, молодой глава одного английского банка). Какой профиль лидера важен сегодня для Вас?

— Важен лидер, который понимает, что и зачем он делает. Лидер в моем понимании — человек, который умеет ставить цели и их достигать и способен вести за собой людей. Безусловно, есть ситуации, когда нужно рискнуть и взять ответственность на себя. Но эти риски все равно ограниченны. Слишком рисковый лидер — это оксюморон, таким людям не место в высшем менеджменте.

Умение создать команду и работать с ней — это утверждение, воспитание или можно этому научить?

— Отчасти это врожденная способность. Отчасти — приобретенный навык. Люди, годами работающие в команде и руководящие командой, постоянно совершенствуют свои лидерские и управленческие качества. Без постоянных «тренировок» этих способностей невозможно все время поддерживать себя в форме. В России привычна модель авторитарного лидерства.

Как обстоит дело у Вас?

— На авторитарном лидерстве далеко не уедешь. Можно тащить людей за собой, не объясняя ничего, но это продлится недолго. Нужно не только вести за собой, но и пояснять, зачем это нужно. Работа гораздо эффективнее, когда каждый сотрудник понимает свои функции и задачи, свою роль в организации.

Солидерство возможно сегодня? И как оно влияет на рабочий процесс?

— Два лидера в команде обычно тянут одеяло на себя. Думаю, что солидерства как равноправного участия в одной сфере бизнеса не бывает. Бывают партнерские отношения, но это уже другое. В компании ведь не может быть сразу двух генеральных директоров. Солидерство возможно между параллельными структурами, когда цель одна, а задачи разные. Например, перед директором по организационному развитию и региональным директором стоят разные задачи, но цель одна — развивать компанию.

Способность предвидеть и реализовать новые возможности — как эти качества увидеть и развить в будущем топ-менеджере?

— Увидеть их обычно несложно: люди с задатками хорошего менеджера всегда заметны. Когда сотрудник готов развиваться и расти, он предлагает новые решения. Чем дольше он работает в компании, тем лучше он ориентируется в ситуации, а значит, способен предвидеть ход событий. Важно, чтобы идеи будущего топ-менеджера дошли до руководства. Именно поэтому я выступаю за наличие постоянной связи между начальниками и подчиненными.

Технологическая компетентность (например, события на Саяно-Шушенской ГЭС) — насколько она важна и как развивать ее в топ-менеджере?

— Это одно из самых важных условий принятия топ-менеджера на работу. К управленческим качествам непременно должны прибавляться и профессиональные.

Значит ли это, что Вы способны дать консультацию по технике не хуже любого продавца из Ваших салонов?

— Думаю, я вполне компетентен в вопросах техники, продающейся в «Связном».

Борис Хигир, специалист по нетрадиционным методам оценки и подбора персонала, утверждает: «Первыми лицами нельзя ставить холериков — только сангвиников и меланхоликов». Как Вы это прокомментируете и к какому типу относитесь сами?

— Никогда об этом не задумывался. Уверен, что среди первых лиц есть и холерики, и сангвиники, и меланхолики. Если человек дошел до первых позиций в компании, значит, он к этому готов и дело уже не в темпераменте, а в желании и возможности работать.

Случались ли у Вас ситуации, когда приходилось доказывать свое лидерство?

— Не думаю, что такое качество, как лидерство, нуждается в доказательстве. Люди, с которыми я работаю каждый день, все прекрасно сами видят.

В период кризиса от лидеров компаний требуются какие-то особенные действия?

— Кризис — это своего рода проверка знаний и умений. Конечно, в сложный период лидерам компаний следует работать еще более четко и собранно. Они должны научиться предвидеть ситуацию на рынке, не делать поспешных шагов, но и не сидеть сложа руки.

Лидер будущего в бизнесе — каким он будет через 20 лет, на Ваш взгляд?

— Думаю, что существенно он не изменится, единственное — с годами будет повышаться профессиональный уровень топ-менеджеров.