Источник: E-xecutive
Офицер российской армии развивает сеть 4G в регионах, психолог внедряет управленческий учет, а финансовый директор получает должность с помощью дипломной работы. E-xecutive встретился с тремя выпускниками Московской международной высшей школы бизнеса «МИРБИС» и выяснил, что их привело на MBA и как изменилась жизнь после учебы.
В холле высшей школы бизнеса МИРБИС не протолкнуться. Из лондонского Royal Holloway приехал доктор Алан Брэдшоу, чтобы рассказать россиянам, что рациональное потребление — это миф. На лекцию пришли и те, кто получит степень MBA уже через пару дней. Анастасия Горская рассказывает E-xecutive, как из секретарей перешла в руководители проектов, Валерий Жук сравнивает бизнес-образование с армейскими буднями, а Валерий Исупов вспоминает, как получал двойной диплом в Лондоне.
Анастасия Горская, класс 2007-2009
Психолог, которая решила стать финансистом
Я поступила на MBA, когда работала в IT-компании «АО Кворум». Компания разрабатывает программное обеспечение для банков и телекоммуникационных бизнесов. В самом начале, примерно лет пять назад, я пришла в компанию простым секретарем. За плечами были образование психолога и опыт работы офис-менеджером. Через какое-то время руководство поручило нашему отделу упорядочить документооборот компании. Я взялась за это, и под взором моего руководителя мы с коллегами создали особую программу, которая отслеживает все договора, акты и счета. Так образовалась «договорная группа» — подразделение нашей компании, которое я в дальнейшем возглавила.
Примерно через год поняла, что новая должность требует особых знаний и навыков управленца. Долго думала, не понимала, что именно надо менять и как. Светлая мысль пришла в итоге не мне, а моему близкому человеку, который и подсказал пойти поучиться. Я видела два пути: второе академическое образование или MBA. Присмотрелась к вузам и поняла, что настоящим управленцем там не стану, вузовские знания слишком оторваны от действительности. Решила искать бизнес-школу с финансовой программой. Меня финансы интересовали, да и уже имеющийся опыт можно было применить.
Поступила в МИРБИС на вечернюю программу — это три дня в неделю с 18-30 до 21-30. Режим такой: после работы едешь на учебу, потом выполняешь задания дома, один из выходных тоже посвящаешь учебе — порой приходилось очень тяжело. Предметов с практическим уклоном много, но преподают и теоретические, которые требовались мне как воздух, потому что финансового образования у меня до MBA не было. Много полезного узнала из бесед более подкованных сокурсников с преподавателями.
О том, что в МИРБИС можно получить диплом Metropolitan University, узнала только на второй год. Для этого надо написать диссертацию по правилам английского университета, которые заметно отличаются от того, что требуют в России. Сначала пишешь Research Proposal (план работы ― E-xecutive), где указываешь цели работы, обозначаешь тезисы, делаешь критический обзор литературы. Потом этот документ оценивают лондонские профессора. Они решают, достойна ли твоя тема того, чтобы перерасти в диссертационное исследование. Обзору литературы стоит уделить особое внимание. Здесь не получится просто переписать главы из разных учебников, налить «воды», добавить пару своих мыслей и получить «отлично». Все исследование (и особенно обзор литературы) строится на том, что ты размышляешь над темой диплома. Должна быть четкая цепочка из твоих мыслей, которые подкрепляются теорией и практикой. Английские профессора строго следят за всем этим.
Программа предусматривает поездку в Лондон. Там помогут правильно выбрать тему, подскажут, как лучше писать Research Proposal и саму диссертацию. Англичане понимают, что мы воспринимаем все окружающее немного иначе, и учитывают особенности российского бизнеса. Ну, например, почти все российские слушатели отказываются упоминать, в каких компаниях они работают, и пишут в работах «подправленные» показатели и цифры, а не действительные. Еще на стажировках мы знакомились с крупными английскими компаниями. Большего всего поразило то, как детально продумана работа всей компании, они заботятся о порядке на каждом рабочем месте. Само пространство офиса устроено исключительно хорошо. Редкая российская компания с таким же старанием следит за условиями, в которых трудятся ее сотрудники.
В своей лондонской диссертации я разрабатываю модель, которая поможет компании управлять финансами. А для МИРБИС написала диплом по теме «Управленческий учет и бюджетирование как основа управления финансами».
Учеба отчетливо показывает, где проходит грань между идеальным и реальным. В школе дают ориентир, к которому необходимо стремиться. До совершенства путь далекий, зато знаешь, куда и как надо идти. Тебе дают для этого инструменты.
Я уже защитила российский диплом, сейчас дописываю работу для Лондона. Работаю в той же компании и пока не планирую уходить в другую. По крайней мере, до тех пор, пока на нынешнем месте могу создавать и пробовать что-то новое. Зарплата выросла. И ожидают от меня теперь нечто большего. Это очень приятно. Сейчас создаем с коллегами систему управленческого учета в компании — применяем на практике все то, что я писала в дипломе. МИРБИС дал мне не только знания по специальности и навыки управления, он подарил мне друзей и уверенность в своих силах. А еще МИРБИС подарил возможность первый раз в жизни дать интервью (улыбается).
Валерий Жук, класс 2008-2010
Майор запаса ВС РФ в настоящее время развивает новые технологии в российских регионах
Большую часть жизни я отдал армии. Закончил «Высший военный институт радиоэлектроники противовоздушной обороны» в Ленинградской области. В 2005 году ушел в запас в звании майора.
В армии и бизнесе схожие системы управления. Правда, построены они на разных принципах: военные управленцы изучают основы военного искусства и разбирают практические примеры, которые столетиями накапливаются в российской армии. А в бизнесе управление складывается из западных теорий, российской практики и менталитета.
Нынешние вооруженные силы особых управленческих высот не сулят, и условия службы сейчас там не самые привлекательные. Друзья предложили перебраться в бизнес, тем более что возраст позволял, и силы в себе я чувствовал. Начал с небольшого участка административной работы в консалтинговой компании и за три года продвинулся до заместителя генерального директора. Тогда мне еще хватало костяка знаний, который я получил за время первой учебы и службы. Но я осознавал, что пора превращаться из менеджера с узким кругом задач в лидера, который определяет новое видение и ведет за собой людей.
О дополнительном бизнес-образовании задумался, когда почувствовал, что недостаток знаний мешает эффективно работать. Я порой впадал в ступор, когда передо мной возникали сложные управленческие задачи. Я боялся ошибиться, и это тоже мешало управлять и развивать компанию. Как-то один из моих руководителей сказал: «Ты управлял в армии, получил практический опыт в бизнесе. Пора переходить от управления процессами к управлению возможностями». И посоветовал мне пойти в бизнес-школу: именно на факультет стратегического менеджмента. Так сошлось, что он преподает один из предметов в МИРБИС, туда я и поступил.
В общих чертах любая дисциплина в МИРБИС выглядит так: преподаватель дает нам основы теории, вместе мы примеряем ее на сегодняшний бизнес, решаем практические кейсы и в итоге определяем круг инструментов для управления конкретной областью. Например, на предмете «Стратегический менеджмент» нас учат разрабатывать миссию и видение бизнеса, определять стратегические цели и инициативы, пользоваться инструментами их декомпозиции, эффективного решения формализованных задач. Это как у хирурга. Перед ним лежат скальпель, зажим, пинцет и еще десяток различных инструментов. Он знает, как и когда правильно использовать каждый из них, и спасает жизни людей, только когда правильно их применяет. Хороший руководитель точно так же должен знать и уметь пользоваться всеми современными навыками, методиками и практическим инструментарием в интересах бизнеса.
Преподавательский состав МИРБИС можно условно разделить на две категории: бизнесмены-практики (руководители компаний, бизнес-тренеры) и штатный профессорско-преподавательский состав. Очевидно, что в аудиториях бизнес-школы встречаются с одной стороны амбициозные и совершенно разные по занимаемым должностям и сферам бизнеса слушатели, с другой стороны преподаватели — теоретики и практики. Приятно, что администрация института прикладывает много сил к тому, чтобы эти две «шестеренки», соединяясь в учебной аудитории, работали без сбоев. Это важно хотя бы потому, что каждая минута отдельных слушателей школы стоит, возможно, десятки долларов.
Случается, что преподаватель доносит свой материал в стиле, который не подходит группе. Существует простой способ заменить его: мы пускаем листок по рядам в перерыве, где все голосуют — меняем или нет. Если большинство решает заменить, идем в деканат и просим о замене. И в этом администрация всегда идет нам навстречу. При этом стоит сказать о том, что в МИРБИС есть преподаватели экстра-класса: я бы отметил их, к примеру, в финансовом и стратегическом менеджменте, в управлении персоналом.
МИРБИС похож на живой организм, он постоянно совершенствуется. В прошлом году в институте появился «Совет лидеров групп» — это 10-15 человек (по одному от каждого направления, я вхожу в совет), которые придумывают бизнес-идеи, а потом помогают воплотить их в жизнь с помощью своих групп. Эти проекты задействуют порядка 1,5 тыс. умов МИРБИС. Например, мы обращаемся к руководителям малого и среднего бизнеса: «Коллеги, у вас есть какая-то нерешенная проблема в области финансов, и ваши три-четыре топ-менеджера ее никак не осилят? У нас группа в 25 человек изучает финансовый менеджмент, давайте свой кейс». Компания платит символическую сумму, которая идет на развитие МИРБИС, мы решаем этот кейс и предлагаем свои рекомендации. Польза обоюдная: бизнес выбирает из пяти-шести решений что-то полезное для себя, мы применяем свои знания, отрабатываем навыки на практике.
Когда приходишь в компанию с полученными знаниями, порой на тебя смотрят как на белую ворону. Советуешь что-то поменять, а некоторые менеджеры называют тебя «умником», отказываются выходить за круг своих обязанностей. Питер Сенге в книге «Пятая дисциплина» приводит пример про «вареную лягушку» как раз на эту тему: если бросить лягушку в кипяток, она начнет мгновенно действовать и сразу выпрыгнет. Если же ее положить в прохладную воду и включить огонь, она какое-то время будет наслаждаться теплеющей водой, но в конечном итоге, потеряв силы, сварится заживо. Некоторые управленцы точно так же наслаждаются стабильностью и успехом, пока не случается беда. Для кого-то это прозвучит дико, но начинать изменения нужно в ту минуту, когда дела идут хорошо, деньги плывут в бизнес бурным потоком, а сотрудники всем довольны. При этом важно помнить — если ты линейный руководитель, внедрить что-то новое будет сложно. Нужны серьезные полномочия и ресурсы. Если же все это есть, стоит задать себе вопросы: «Почему происходит именно так? Что нужно менять? Какие есть возможности?». И вперед — за дело!
Я бы предложил бизнес-школе полезную практику из армии. У нас были книжки, которые мы называли «для замполитов». Замполиты (чаще всего они гуманитарии), плохо разбирались в технике, но знать дело были обязаны. Профессора военных институтов написали учебники, где рассказали, например, об основах радиолокации так, что и ребенок поймет. Эти книжки стали самыми популярными в библиотеке, даже технари по ним учились! Если немного изменить подход, то что-то похожее пригодилось бы и на MBA. Предположим, каждый преподаватель помимо основного материала дает выжимку одной из сложных тем, примыкающих к теме, но выходящих за рамки изучаемого курса. Двадцать-тридцать страниц в виде курсовой, доклада, презентации, и слушателям уже не надо перелопачивать сотню учебников по теме. Это можно было бы назвать «Личная золотая библиотека МИРБИС».
Сейчас я работаю директором по региональному развитию в телекоммуникационной компании «FreshTel», занимаюсь продвижением технологии 4G WiMAX в российских регионах. В работе и в карьере сейчас все складывается удачно. У меня есть опыт в консалтинге, есть знания, полученные в МИРБИС, я работаю в молодой компании, которая стремительно развивается, у меня есть управленческие ресурсы и возможности. Уже сегодня я использую в своей работе знания, применяю практические инструменты управления, которыми овладел в бизнес-школе. После окончания учебы я, конечно же, рассчитываю на профессиональный рост и серьезный карьерный рывок. В моей новой компании есть и другие выпускники MBA, они, безусловно, разделяют мой настрой.
В заключении хотел бы сказать, что МИРБИС дает важное преимущество: здесь не предлагают запоминать материал, а учат мыслить с первого же занятия, думать, отвечать на вопросы, действовать и принимать ответственные решения.
Валерий Исупов, класс 2006-2010
Получить должность помогла дипломная работа
В 1995 году мне посчастливилось быть одним из трех людей, которые запустили бизнес старейшего рекламного агентства Leo Burnett в России. Я занимался в этом старт-апе финансами. К 2002 году компания выросла до ста человек, и ее основатель Эдуард Морадпур решил перейти в другой российский старт-ап креативного агентства EURO RSCG. Он позвал меня с собой. Мы снова поставили с нуля управление и финансы.
Лет через семь я почувствовал, что мне остро не хватает новых знаний. Последний раз я учился в 1989 году, с того времени все вокруг сильно изменилось. Корпоративные институты особой пользы не приносили, и я задумался о бизнес-школе. Стал присматриваться к MBA в интернете, журналах. В те годы о программах писали меньше, чем сейчас, поэтому сравнивал школы по каким-то житейским точкам: долго ли добираться, во сколько идут занятия, на каком языке преподают. Все сошлось на МИРБИС, куда я и поступил на трехлетнюю Executive MBA.
Работу не бросил. С моими обязанностями не убежишь в будни из офиса в 18-00, поэтому приезжал на MBA по пятницам, субботам и воскресеньям. Нас учили по кейсам. Однажды один мой сокурсник — директор известного производителя мороженного — взял буклет финансового курса к себе на работу. Собрал всех финансистов, показал его и спросил: «Знаете это?». Те отрицательно помотали головами. А он им: «Вот вам копии, изучите, через месяц переходим на таблицы из буклета». В таких случаях с руководителем учится вся компания.
Правильную теорию всегда нужно претворять в практику. Директору, про которого я рассказал, повезло. Он занимает высокую должность и вправе менять любое направление бизнеса. Я применяю свои знания только на своем уровне финансового директора, выше не пускают. Я работал в двух российских компаниях и понял, что в отечественных бизнесах особенно сильно сопротивляются, когда что-то меняешь. Это вопрос ментальности и закрытости наших людей. Иностранная компания делает человека доброжелательным, приучает к тому, что меняться — это хорошо.
Дипломный проект в МИРБИС я написал на тему «Подготовка рекламного агентства к выходу на фондовый рынок через IPO». Когда я учился, у моей компании был совместный проект с рекламным агентством ProMedia. Эту компанию я и взял за основу для диплома. Тем более что руководство ProMedia как раз обдумывало, идти им на рынок или нет. Я нашел методику, все обсчитал и пришел к выводу, что IPO принесет компании только убытки (диплом писал в начале 2008 года). В МИРБИС оценили работу на «отлично».
Летом 2008 года получил MBA, а через месяц согласился на предложение МИРБИС и поступил на годичную программу второго дипломаMetropolitan University. Одна лондонская сессия длится неделю. С 10-00 утра до 15-00 занимались в аудиториях, а после ехали стажироваться в местные компании. В Англии особенно запомнились визиты в Bloomberg и lloyd's — это два противоположных по характеру бизнеса. Bloomberg — международная компания, где управляют и общаются на принципах равноправия. А у lloyd’s даже от здания веет английским консерватизмом, управляют и того строже. Место стажировок предлагает Лондонский университет, а утверждает МИРБИС. Жаль, что российские программы не предусматривают таких поездок в крупные отечественные компании, но я понимаю, что все дело в закрытости нашего бизнеса.
Для английского университета сейчас заканчиваю диплом на тему «Особенности изменения корпоративного управления при переходе компании от частной к публичной». Эта тема тоже перекликается с IPO. Когда компания выходит на фондовый рынок, она перестраивает свою структуру по правилам фондовой площадки. Тема сложная, потому что нужно исследовать рынок, опрашивать руководителей компаний. В Лондоне говорят: «Мы изучаем управление. Компаниями руководят люди, мнение которых время от времени меняется, а значит, меняются и способы управления. Спрашивайте руководителей, чтобы понять, как они думают». В английском дипломе практики, конечно, больше, чем в российском.
После МИРБИС я пошел в незнакомую для себя отрасль: IT-компанию заинтересовал мой диплом, и я попытался вывести ее на фондовый рынок. Но вмешался кризис, направление IPO в этой IT-компании урезали, а вскоре компания вообще обанкротилась. Снова начал искать работу. Я позвонил в ту самую ProMedia, по которой писал диплом, и сказал, что свободен. Их заинтересовали мои соображения о том, как улучшить бизнес. А идей у меня было много, потому что я хорошо изучил ProMedia за то время, пока писал диплом для МИРБИС. На такие исследования в компаниях обычно ни у кого нет времени, все заняты рутиной. Поэтому они оценили мои старания и пригласили поработать с ними. Но MBA еще пригодится. Откройте любые требования на позиции финансового или генерального директоров. Везде — «MBA обязательна», «MBA плюс». Для большой компании, куда я и стремлюсь, степень из бизнес-школы уже норма.
Начать дискуссию