И через двадцать лет лидер останется таким же, каким он и был триста лет назад

Интервью с Александром Малисом, президентом "Евросети"

Александр Малис на посту президента компании «Евросеть» ровно год. Кроме финансовой нестабильности Малис встретился и с еще одной сложностью: гигант сотового ретейла «Евросеть» была выстроена под харизматичного, эпатажного и несколько авторитарного Евгения Чичваркина.

Каким должен быть лидер компании, что требуется от него в тяжелое для бизнеса время и каким лидер компании будет в будущем — на эти вопросы Александр Малис ответил журналу Управление Персоналом.

В энциклопедии Wikipedia.ru у Александра Малиса есть собственная страничка. Это, конечно, не повод для гордости, но свидетельство определенного статуса — вхождения в круг элиты топ-менеджмента, элиты, интересной широкой аудитории. Первое, что сделал Малис, став президентом «Евросети», — расстался с теми, кто «сгорел» и оказался недостаточно стрессоустойчив.

Малис о лидерских качествах:

— Топ-менеджер — это человек, который находится где-то в будущем, у него оттуда протянута рука, и он тащит за собой свой коллектив. Сегодня акционерам нужно понимать, что в условиях изменяющегося мира, а мир меняется очень быстро, топ-менеджер может вытянуть компанию в это самое будущее. А когда финансовые результаты плохие — это значит, что уже поздно. Акционеры хотят знать заранее, что финансовые результаты будут хорошими. Поэтому работать надо на опережение.

Лидер — это человек, который должен чувствовать ответственность. Ответственность за других — одно из важнейших его качеств. Безрассудный волюнтарист — это просто харизматичный человек, но это не лидер в менеджерском понимании. Человек может быть харизматичным и куда-то всех гнать, но это не то, что подразумевается под лидерством.

Лидерские качества видно сразу. Конечно, есть всякие тесты, но они в основном нацелены на человека, который не работает в команде. Когда человек работает в команде, лидерство проявляется быстро. Мне лидерство никогда не приходилось доказывать. Как правило, в этом и состоит его смысл, что оно не нуждается в доказательстве. И через двадцать лет лидер останется таким же, каким он и был триста лет назад. За последние многие тысячи лет ничего не изменилось.

Лидер, занимающий руководящие посты: очень просто — это человек, который берет на себя ответственность и тянет эту ответственность. Берет на себя ответственность за других и тянет ответственность за других. Человек, который может вести за собой людей.

Очевидно, что это врожденная черта, но, безусловно, что с опытом человек это делает более правильно. Любая врожденная черта требует развития. Например, какая-нибудь Исинбаева родилась с данными, которые позволяют ей прыгать выше, чем другие. Но если бы она их постоянно не развивала, то не могла бы быть чемпионкой. То же самое и здесь — человек, конечно, должен родиться с лидерскими качествами, но их нужно постоянно развивать.

Александр Малис занял должность президента компании «Евросеть» всего через полгода после ухода из нее скандального Евгения Чичваркина. И показал себя достойным преемником. «По этажности мата, думаю, мы с ним (с Евгением Чичваркиным) приблизительно одной квалификацией обладаем», — заявил Александр Малис полгода назад в одном из интервью.

Во многом вход «Евросети» в число лидеров сотового ретейла можно объяснить именно жесткой системой управления компанией. Не зря Евгений Чичваркин считал Сталина «великолепным HR-менеджером». Что ни говори, а ав торитарные методы руководства часто оказываются эффективнее либеральных, хотя и не так много находится желающих и имеющих возможность этому успеху подражать.

Как должен себя вести лидер:

— Руководитель должен себя вести естественно. Если эпатажное поведение для человека естественно — это нормально. Если неестественно, если он косит под кого-то — это ненормально, и это будет видно. Фальшь очень заметна, а людей, которые умеют очень хорошо играть, мало.

Честно говоря, авторитарное лидерство старого образца не видел давно, кроме какихто не понятных семейных монополистических компаний. Бывает, встречаются лишь некоторые элементы авторитарного лидерства. Но настоящее авторитарное лидерство всегда приводит компанию к краху. Вопрос лишь в том, через десять лет или пятьдесят, но это однозначно.

Авторитарное лидерство, какое мы обычно привыкли видеть, это самодурство. Иногда это очень эффективное самодурство, но рано или поздно авторитарный лидер может ошибиться, а никто внутри команды уже не позволит себе ему подсказать, что он не прав, поэтому это плохо кончится. Кроме того, очень важна технологическая компетентность лидера. Руководитель должен понимать, чем он руководит. И я верю, что умный человек может научиться любой профессии, но в то, что человек может руководить, не понимая, чем он руководит, я не верю.

Я на сто процентов уверен, что могу дать консультацию не хуже любого продавца в наших салонах. И даже лучше большинства. А что касается кризиса — в этот период особенно требуется некоторая способность к спокойному анализу. Во время пертурбаций у людей нет времени даже просто остановиться и холодным рассудком понять, что происходит. Люди либо впадают в ступор, либо, на оборот, слишком быстро двигаются. Для лидера очень важно, когда в кризис и на перепутье дорог возникает большая вариативность в решениях, нужно остановиться и посмотреть, куда идем. Кризис не только проверил напрочность топ-менеджмент, но и высветил все дыры и недостатки трудового законодательства. Оно попало под град нареканий со всех сторон: экспертов, самих трудящихся и бизнесменов. Последние категорически недовольны низкой производительностью труда, вопрос о которой встал ребром в период экономических проблем. Этото и вырвалось на поверхность в выступлении Михаила Прохорова, президента группы «Онэксим», на недавней конференции российских предпринимателей.

О трудовых спорах:

— Вы знаете, современное трудовое законодательство немножко странное. Мы пытаемся защитить права трудящихся, но обычно это делается на том этапе развития общества, когда производительность труда очень высока. Западный мир пришел к высокой производительности труда, в результате чего много трудовых ресурсов освободилось. Возникла большая безработица, и стало непонятно, что делать с этими людьми. Тогда начинает происходить процесс защиты, чтобы работающие обеспечивали неработающих. В нашей стране производительность труда чрезвычайно низка, в разы ниже, чем на Западе. И мне кажется, что сегодня необходимо просто научить людей тому, что нужно работать.

Российское законодательство, может быть, будет хорошим лет через двадцать, а сегодня оно просто не отражает реалий. Мне кажется, сегодня оно несколько перегнуто в сторону работника, а это нужно делать тогда, когда производительность труда в стране настолько высока, что появляются лишние руки, изза того что нет на самом деле работы. В России не такая ситуация. В России у нас пятеро делают столько же, сколько в Америке делают двое. И там трое освобождаются, потому что для них нет работы, а у нас все пятеро качают свои права. Там эти двое могут качать свои права при той производительности труда, которая есть, потому что им нужно прокормить трех, которым негде работать. Но у нас абсолютно все не так. Я думаю, что наше трудовое законодательство слишком социализировано. И в общем-то, потому и не соблюдается. Объективно говоря, наше трудовое законодательство в стране не исполняется повсеместно. Очень редко, где оно реально исполняется. Практически нигде. Трудовое законодательство должно, с моей точки зрения, устанавливать какие-то честные формы отношений, например, если человек где-то работает, ему должны заплатить за работу. Если человек болеет, существуют какие-то социальные обязательства, что ему что-то платят. Но при этом все чрезмерные «социалистические» вещи, которые, очевидно, будут нужны нашему обществу когда-то, сейчас, на том этапе, на котором само общество находится, я считаю просто неким популизмом, который сдерживает рост производительности труда.

На практике трудовые споры у нас бывали. Компания большая, время от времени что-то случается. Как правило, мы выигрываем… Почти всегда все заканчивается удачно. Был, может быть, один неудачный случай: когда увольняли человека, потеряли его трудовую книжку и еще что-то, и мы платили какуюто вполне существенную компенсацию. Но, как правило, мы выигрываем трудовые споры, потому что, в общем-то, права работников не нарушаем.

Беседовал спецкор журнала Управление Персоналом Константин Балакин

P. S. После беседы с А. Малисом мы обратились к нему с просьбой высказать свои мысли по проблеме молодого поколения и его особом поведении в современном бизнесе (эта тема скоро станет главной на страницах журнала Управление Персоналом).

Чем Вас раздражает молодое поколение менеджеров?

— Честно говоря, особо сильно не раздражает. Ничем.

Почему у них часто завышенные зарплатные ожидания?

— Эти люди выросли в то время, когда многие параллельно с ними сильно богатели, и поэтому хотят все и сразу. В этом есть какая-то одноразовость. Эти люди не очень готовы ждать, они не видели, как делалась карьера в советское время, и все, что они помнят, это первые перестроечные годы, когда карьера строилась очень быстро.

Если менеджер поколения Y соглашается на более низкий доход, что это может значить: а) будет меньше работать, b) будет ждать своего звездного часа, с) другое.

— Поколение Y тоже состоит из большого количества людей с абсолютно разным взглядом на жизнь. Среди этого поколения много людей, которые готовы мыслить стратегически и потерять сегодня в зарплате, для того чтобы сделать правильный старт в карьере и обогнать своих сверстников через несколько лет.

Карьерный рост: как они себе его представляют?

— В общем, в этом они сильно не отличаются от других поколений. Обычно человек, который окончил институт, как правило, через несколько лет начинает понимать, что к чему, и если у него есть мозги, достигает успеха не меньшего, чем менеджеры предыдущих поколений.

Почему они не выносят критики? Как их следует критиковать?

— Я бы не сказал, что они не выносят критики. Люди, которые не выносят критики, есть в любом поколении. Если в предыдущем поколении люди знали, что такое остаться без денег и без работы, то люди из поколения Y выросли во время экономического роста, когда требовалось все больше и больше работников и когда было легко найти работу. Представители поколения Y просто не совсем понимают, что можно остаться вообще без работы.

Для них нужен особый контроль?

— Все зависит от того, сколько ответственности привык брать на себя человек.

Почему они уверены, что знают больше, чем старшее поколение и чем есть на самом деле?

— В таком возрасте любой считает, что знает больше, чем старшее поколение. Извечная проблема «отцов и детей». С возрастом это проходит.

Изменчивость — их естественное состояние. Как Вы это используете на благо фирмы?

— В 20–30 лет ты чувствуешь, что еще можешь изменить собственную жизнь, переписать страницу. Этот возраст оптимален для поиска собственных талантов и способностей, ты можешь многое перепробовать, поменять работу и, наконец, найти то, что станет твоим хобби. В этом возрасте у молодых людей много амбиций, они с удовольствием погружаются в решение новых задач в поисках самореализации, и если правильно это использовать, то можно «открыть» профессионала, просто переведя его на другой проект.

У Y не бывает ощущения перегрузки информацией. А это как Вы используете?

— В этом возрасте мозг меньше перегружается, поэтому такой период — самая активная стадия обучения, когда можно нагружать человека знаниями и информацией, происходит созревание человека как профессионала. До 30 лет человек легче концентрируется на многозадачности.

Время для Y — только сегодня, завтра все меняется, и работа тоже. Как их удержать на проекте, на работе?

— Работа должна быть, прежде всего, интересной. Важно, чем живет человек, что ему интересно. Если он занят нелюбимой работой, то тогда это просто робот и результативность такого сотрудника гораздо ниже, чем того, кто увлечен своим делом. Надо правильно расставлять людей по местам, искать для них мотивацию в рабочем процессе, поручать интересные проекты, заинтересовывать на период их горизонта планирования.

У них нет потребности соответствовать общепринятым стандартам. И как быть с корпоративной культурой? Для Y быть другим — это круто.

— Быть другим очень важно. Когда я ходил в школу, было очень модно отрастить косичку, что запрещалось, или не ходить в униформе. В этом нет ничего ненормального. Методом мягких объяснений удается поставить все на свои места. Быть отличным от других можно и купив первый автомобиль раньше остальных, заработав на кругосветное путешествие или на престижное обучение. Если возможность почувствовать себя не таким, как все, дает твоя работа, то, как правило, проблем с принятием корпоративной культуры не возникает, как и для всех двадцатилетних.

Рутина их пугает?

— Кого как, это разные люди: есть люди, готовые к рутинной работе, и они комфортно себя чувствуют, работая в таком ритме есть люди, которые задыхаются от монотонности.

«Как бы мне вас приспособить к своей жизни?» — так нередко думают Y о крупных и успешных работодателях. Что с этим делать?!

— Ничего. Это дает хорошие возможности для манипулирования таким человеком. Он молодой и неопытный, поэтому, думая, что использует работодателя, он вполне может быть сам использован работодателем.

Они ищут такую работу, которая бы вписывалась в их жизнь?

— Некоторые — да, некоторые — нет; все зависит от того, чего человек хочет достичь в жизни. Для одного самый большой интерес — это, как он проедет на байке, поэтому работает, чтобы заработать деньги на байк. А другой человек хочет самореализоваться для того, чтобы его уважали на работе, и тогда он будет работать. Все зависит от людей.

В любом поколении есть процентов 20 людей, для которых работа является их хобби, самореализацией. На таких людей и надо делать ставку.

Мифы: тотальная нелояльность — как ее преодолеть?

— Такого нет. Хотя молодые люди вообще мало лояльны, опять же всегда есть 20–30 процентов людей, лояльность которых очень высока, и они находят в работе свою самореализацию. Но это характерно для любого поколения 20-30-летних, с годами лояльность растет.

Y не любят тяжелую работу?! Они не будут надрываться в обмен на обещание отдаленного вознаграждения. Как их мотивировать заниматься стратегическими проектами?

— По-разному. Но нельзя так сказать. У молодых людей очень низкий горизонт планирования. Для человека, которому 20 лет, 2–3 года — это 30 % его сознательной жизни; для человека, которому 40 лет, 2 года — это 7 % его сознательной жизни. Когда человека ставят на проект длиной 30–40 % его сознательной жизни, разумеется, для него это слишком отдаленное будущее; для человека надо находить промежуточные решения, чтобы ему было все понятно и интересно работать.

Они хотят получить от Вас лучшую работу прямо сейчас.

— Хотят, ну и что, рано или поздно они понимают, что так не бывает.

Y не хотят, чтобы их развлекали. Они ждут серьезности. И вместе с тем они очень несамостоятельны. Так ли это?

— Действительно, они ждут серьезности, так же как и люди любого другого поколения в этом возрасте. Более того, мне кажется, самый пик серьезности приходится на 18 лет. Это не означает, что человек в этом возрасте действительно серьезный, но он так себя ощущает. На самом деле он абсолютно несерьезный.

Они не хотят, чтобы их мелочно опекали. Но и не желают брать на себя ответственность.

— Да, частично это так, но характерно опять же для любого поколения в этом возрасте.

Какие установки Вы даете Y при выходе на работу?

— Главное — научиться мыслить в перспективе.

Какой стиль управления Y Вы используете: родительский, авторитарный, какой-либо другой?

— В какойто момент это поддержка и контроль. Иногда больше поддержка, иногда контроль.

Вы учите Y организовывать самих себя?

— Да, хотя учить приходится и тех, кому 40.

Откуда к Вам приходят талантливые Y? Прослеживали этот процесс?

— Отовсюду приходят, кто-то приходит работать продавцом и растет, кто-то — помощником юриста и готов два года носить портфель настоящего юриста, чтобы набраться опыта и стать асом. Кто-то приезжает из регионов.

Как Вы оцениваете уровень образования и навыков Y?

— Образование хорошее. Навыки слабые, но опять же это нормально для молодежи. В Европе представители поколения Y часто приходят работать очень поздно, в районе 30 лет, после получения нескольких образований, путешествий и т. д.

Что Вы думаете об этой тенденции в нашей стране?

— В Европе человек не может устроиться на работу, пока он молодой в Европе среди молодежи очень высокая безработица, они получают какие-то пособия. Кто-то путешествует, например, из Бельгии в Голландию, параллельно учится и в 30 лет приходит к работодателю. В России это верный способ остаться без работы навсегда. Когда ты в 30 лет приходишь устраиваться на работу в Европе, то все понимают, что ты не мог устроиться на работу раньше. Когда ты в России приходишь устраиваться на работу в первый раз в 30 лет, то тебя считают в лучшем случае странным.

Они не приемлют понятие карьеры, не хотят работать сверхурочно и относятся к работе просто как к средству заплатить по счетам. Работа — это способ получить деньги и статус. Прокомментируйте, пожалуйста.

— Есть 70–80 % молодых людей, которые так думают, а есть 20–30 %, которые думают не так, и именно эти люди делают карьеру и получают статус.