Интервью с Леонидом Кролем, директором института групповой и семейной психологии
С началом кризиса многие компании в погоне за эффективностью взялись за урезание расходов по самым неожиданным статьям.
Например, компания «Евросеть» ликвидировала отдел маркетинга. О том, какие мотивы на самом деле стоят за подобными шагами, и о том, насколько сильно неформальные отношения внутри организации влияют на ее жизнеспособность и эффективность, хорошо знают в тренинговом центре «Класс» во главе с Леонидом Кролем — человеком, который стоял у истоков тренингового бума в России.
Когда компания ставит во главе задач повышение эффективности бизнеса, как это отражается на ее работе?
— Часто рычагами оптимизации под рациональными масками выступают посылы вроде «расплодили бездельников», или «стало скучно», или «все денег хотят, а где их взять? — сэкономим на уборщице». Убрали маркетинговый отдел или эйчар-службу — такой большой жест, наподобие того как Степан Разин бросает княжну за борт, то ли потому что ребята сказали: «С нами не пьешь, не гуляешь», то ли княжна надоела, то ли с перепою. Жесты типа увольнения отдела маркетинга не стоит разбирать отдельно, вне контекста. Сейчас странное время, т. к. во взаимоотношении руководителей и подчиненных наблюдается ярко выраженная черта — лицемерие, которого до кризиса временно было меньше.
Как еще изменилось сознание руководителей за время кризиса?
— Думаю, что в целом последние 10 лет тяжелы для бизнеса. Многие люди устали, часто это усталость незаметная и накапливающаяся. Она проявляется в апатии, в потере смысла работы, бизнесмены находятся в субдепрессивном состоянии, их захватила неуверенность в завтрашнем дне. Часто мотив таков, что здесь «надо зарабатывать, но жить все труднее», и он звучит на разных уровнях.
И лозунг такого отчуждения «Каждый — лишний» звучит явственнее всех. Если 10–15 лет назад бизнесмены хотели создать свой остров и воспринимали организацию как остров, на котором можно изолироваться от не совсем желательных процессов, то сегодня идея острова не кажется реалистичной.
Даже в Москве, городе, в котором трудно проехать без пробок. Независимо от успешности и уровня, человек, который провел два часа в пробках, не находится в оптимальном состоянии, даже если он сидит на заднем сидении прекрасного авто и в это время звонит и пишет, делает дела, а водитель ведет авто.
Мы ставили перед директорами 50 крупных компаний вопрос: «Что станет с вашим бизнесом, если вы на 2 года уедете на Багамы?» Примерно 70 % директоров ответили, что за последние 10 лет поняли, что подчиненных постоянно надо держать под контролем.
— И на год, и на 2 месяца никто из директоров крупных компаний не может никуда уехать. Предельный срок — это 2 месяца, с высоким уровнем тревоги, с мобильным телефоном на пляже. Потому что, для того чтобы держаться на плаву, нужно непрерывно лично общаться и подтверждать, что ты относишься к некоему клубу людей. Современные предприниматели очень сжаты во времени, быстро принимают решения, быстро общаются, но ничего не могут спланировать на несколько месяцев вперед, все время находятся в оперативном режиме — контактов, связей, общения. Реальный бизнес современных предпринимателей гораздо более коммуникативный и неформальный, чем тот бизнес, что с реальными планами, сессиями, размышлениями, маркетингом и т. д.
Почему это происходит? Сегодня нельзя никому доверять?
— Потому что нет правил игры на более высоких уровнях.
Как устроены наиболее эффективные компании?
— Я знаю производственные компании с хорошо отлаженными правилами, где четко распределены роли. Владелец берет на себя политические задачи и риски, а управляющий — управленческие. То есть быстро принимает блестящие решения, но самим предприятием не владеет никогда. А в большинстве компаний роль управленца и владельца слиты вместе. Не хватает ни доверия, ни умения их разделить. Владелец чувствует себя и директором, и главным экспертом, сидит на трех стульях, хотя декларирует, что все кому-то делегировал.
Последние 10–20 лет наблюдается критика крупных компаний за их неповоротливость. Но на примере HP можно задуматься, может быть, крупные компании научились управлять по-другому? HP из фабрики принтеров стала компанией, 80 % продаж которой это компьютерные программы. Что произошло в мире с управлением?
— Есть еще такая крупная компания, как АвтоВАЗ. У человека в руке три сустава. Есть люди, которые ведут себя так, будто у них 6 суставов, они гибки. А есть люди, у которых как будто один сустав, они малоподвижны. Некоторые компании ведут себя по принципу зашлакованности и бюрократизированости. И часть из них, видимо, превратится в динозавров и вымрет, а попытки построить в этих компаниях армейскую дисциплину вряд ли приведут к успеху. А есть компании, которые, сохраняя крупную структуру, следят за своими суставами. В этом отношении я, как компания консалтинговая, чувствую себя костоправом. Надо компанию проверить, как она шевелится, живы ли ее суставы, дышит ли она, доходит ли от ее головы мысль до кончиков пальцев и не задерживается ли в выросшем животе.
Если бы Вас попросили исправить суставы АвтоВАЗа, что бы Вы сделали?
— Поблагодарил бы и попрощался. Если представить себе фантастическую ситуацию, что кто-то решает разобраться в ситуации АвтоВАЗа, то можно посмотреть круг директоров и открыто поговорить о том, кто есть кто. После такого анализа можно вывести, что тот, кто принимает решения за эту компанию, тут не присутствует. АвтоВАЗ уже давно не компания, он не имеет отношения к бизнесу.
Что Вашим клиентам дает работа с Вами?
— Мы учим продавцов Mercedes лучше координировать немецкие ветры с русской реальностью. В Центробанке мы занимаемся управленческими технологиями. Стараемся прошить слои организации неким единым ветром. С одной стороны, удовлетворяем формальные требования, а с другой стороны, вносим воодушевление, человеческую ноту. И поэтому получается, что люди, которые проходят наши консалтинговые процедуры, пишут благодарственные письма, что для организаций нетипично.
По опыту Вашего тренинга «Переговоры» — какие типичные ошибки совершают российские предприниматели при проведении переговоров?
— Играют абстрактное представление о силе и не пытаются быть сами собой. А переговоры — это реализация собственного характера. Переговоры — это некий набор карт, который дан, и с этим набором нужно достичь лучшего результата в данной игре.
Пересдать можно?
— Да, именно можно, если человек не завязан и не зациклен, то пересдаст и будет играть другой колодой.
Можно ли научиться быть лидером?
— Можно научиться быть максимально активным и лидирующим в отношении собственных качеств.
Можно ли эффективно носить штаны собственного размера? Или нужно обязательно носить штаны на два размера больше? Обозначьте для наших читателей по пунктам, как им прийти к стратегическому видению?
— В моем понимании — это схема мирового дерева, в которой обычно существует низ, середина и верх, право, лево, вперед и назад. Правое — это странность, ассоциативность, континуальность, опора на второстепенные детали, то, что в сказках называется живой водой. Левая — некая матрица, привычка, правила, алгоритм, рациональность, то, что соответствует некоей повседневности, как у соседей, цензуре и прочему. Назад — это библиотека, или возможность просто запоминать, заглянуть, увидеть картинки того, как это было раньше, и свериться, чтобы задержаться на время и разумно затормозить. Вперед — это инженерный подход, попытка включить, как в машине, ближний, средний и дальний свет планирования, попытаться увидеть ближнее и дальнее будущее.
Верх — это то, что помогает увидеть некую карту, происходящее с тобой и компанией в большом промежутке времени, за 20 лет. Середина — это возможность быть не среднестатистическим, а почувствовать некую равновзвешенность, пустоту, дао. Низ — это своеобразное кладбище, где находятся и клады, и скелеты, сожаления, отголоски прошлых сценариев. И, например, чтобы окончательно расстаться с ошибками прошлого, существуют технологические вещи, позволяющие провести деролинг, похоронить.
Перебрать этот сундук, как на тренинге «Сундук с наследством». За бессмысленностью этой рухляди наверняка существует маленький бабушкин завет, забытый вклад, фрагмент сценария успеха. В компании Volvo проходит тренинг для женщин-руководителей специально для того, чтобы выявить, откуда у них взялась из их рода склонность к харизматичности, к руководству. И они находят какую-то прабабушку, которая была настоятельницей монастыря. Через это у них получается лучше контактировать с трендами.
Как увидеть будущее с помощью ближнего, среднего и дальнего света?
— Люди часто находятся в ситуации оперативного режима, им трудно из нее выйти, и они застревают в ситуации ближнего света. В этом поможет только эффект расправленной скомканной бумаги, т. е. на 2 недели куда-то уехать, чтобы отойти от текучки, которая мысленно засасывает, и представить себе дальнейшее, оперируя вот этой метафорой дальнего света, глядя на голубой горизонт, горы, прогуливаясь в дождь, дыша полной грудью, задирая голову…
Если вы дадите себе задачу увидеть в картинках свое будущее: дом, в котором вы хотели бы жить, дорожку, проросшую растениями, или некий ветер в итальянском городе, то вы обращаетесь к картинкам, которые дают вам импульсы. Они приходят к вам как бы случайно, но есть зацепка к вашим желаниям.
Начать дискуссию