Безусловно, начало многих изменений — в головах руководителей: они видят ситуацию «с высоты птичьего полета» и понимают нужность перемен.
Но не факт, что изменения, которые запланированы наверху (и там их смысл понятен), в целости и сохранности, в чистом виде исполнятся. Вспоминаю историю про динамичного руководителя, который следит за новшествами, используя любое свободное время для самообразования. Уезжая в отпуск, он набирает литературу по менеджменту. А персонал компании в это время устраивает паломничество к секретарю с одним единственным вопросом: «Что он купил?», чтобы прочитать и быть готовым к тому, что будут внедрять.
Можно, наверное, опереться на законы нормального распределения в оценке отношения к изменениям: 20 % людей отнесутся к ним заинтересованно: «Да! Мы не стоим на месте, все движется, все прекрасно!»; 20 % скажут: «О боже… когда от нас отстанут?»; и некая группа, процентов 60 — т. е. большинство, которая не в отчаянии, но и не рада. Как раз она является предметом коммуникации, чтобы эти изменения не умерли, а осуществились. Возникает вопрос: как обеспечить трансляцию идеи о переменах? И для этого в компании нужны «носители изменений» — внутренние тренеры, наставники, линейные менеджеры, то есть посредники между сотрудниками и топ-менеджментом.
Насколько я знаю, многие сохранили своих внутренних тренеров даже в кризис. Если воспринимать организацию как организм, то внутренние тренеры — это некие «суставы», которые обеспечивают подвижность, и часто благодаря им изменения живут на всех уровнях компании. Это люди, которые где-то здесь, близко к нам, они так же это переживают. Тренер помогает выбрать удобные формы переживания изменений, отреагировать на негативные эмоции, снять стресс, вместе найти ответы на вопросы: «Зачем? Почему так с нами?»
Оптимизация — одна из печальных тем в контексте организационных изменений. В кризис под этим словом чаще всего подразумевались сокращения. Для топ-менеджеров это всего лишь проценты — «необходимо сократить 25 % сотрудников», а для линейных руководителей — это люди, с которыми они работают бок о бок. И от линейного руководителя зависит манера проведения сокращений: будет ли это жестко, больно — или же по-человечески, гуманно. Пример: IT-компания (более 100 человек) вынуждена отправить половину сотрудников в неоплачиваемый отпуск, и руководитель пишет каждому из них электронные письма: «Андрей, мы сейчас должны пойти на такой шаг, потому что… Я помню, как мы начинали… Пойми, что это необходимо сейчас, иначе мы не выживем и т. д.» И сотрудники понимают смысл этих перемен и не считают это глупой или злой волей руководителя. Важно, чтобы управленец умел и вовремя удлинить поводок, и подсобрать, сказав: «Я здесь».
Есть и другие ситуации: изменения производятся не от нужды, а тогда, когда все в общем-то хорошо, но руководители видят и хотят поймать новые возможности. Почивать на лаврах или двигаться дальше — вот еще одна дилемма руководителей. Инициировать ли изменения, когда все и так хорошо? Даже самые большие организации меняются, пусть постепенно. Для небольших динамичность —просто залог жизни. И эта группа изменений должна преподноситься и продвигаться в коллективе совсем в другой манере — манере вдохновления. Часто встречается такая ситуация: руководитель не умеет «продать» идею изменений своим сотрудникам, «завести» их, увлечь. И то, что могло бы дать «драйв» и продвинуть «от хорошего к лучшему», для сотрудников выглядит лишней и нудной задачей, очередной «блажью». Одна из наших программ — эффективное управление в условиях организационных изменений — прежде всего о том, как вести диалог с сотрудниками, как продвигать и «продавать» идею изменений внутри компании.
Между 1998–2008 годом выросло поколение, не предполагающее, что может быть плохо (хлебные карточки и мыло по талонам), уверенное в постоянном и стабильном росте. В кризисе восхождение к «сияющим вершинам» сменилось терпеливым рытьем туннелей, иногда без надежды на просвет впереди. И выбрались те, кто понял и принял это изменение (или, что еще лучше, предугадал его и подготовился). Еще гром не грянул, но я уже перекрестился, еще нужды никакой не случилось, но я уже понимаю, что это может быть, и я к этому готов. Это и есть движение к освоению новых возможностей.
И поэтому в кризис количество желающих учиться даже возросло. Люди поняли, что надо двигаться дальше. Инвестировать в себя и становиться дороже как профессионалам.
Начать дискуссию