Андрей Кулаковский, директор по персоналу ОАО «Нижфарм», продолжил дискуссию о том, как работать с людьми, систематически приносящими руководителю проблемы. И дал несколько прагматических советов:
1. Сравните в денежном эквиваленте «полезность» труда «человека-проблемы», стоимости его исправления и цену его замены на другого специа-листа. Стоит ли терпеть «человека-проблему»?
2. Посчитайте количество таких сотрудников в вашей команде. Если их слишком много, может, «проблема» — это вы?
3. Стимулируйте «людей-решений» предлагать решения, приносящие экономический эффект.
«Люди-проблемы» должны постараться
Сотрудник, работающий с ленцой, неэффективно и слабо реагирующий на управленческие стимулы. Сложный по характеру, личностным особенностям, независимый или критично настроенный работник. Или непрофессионал, который по незнанию, неопытности подводит своих коллег. А может, целенаправленно вредящий трудовому процессу, демотивированный по каким-либо причинам специалист… Многие сотрудники подпадают под определение «человек-проблема», и каждый руководитель подразумевает под этим понятием разные типы сотрудников, возможно, и в разных ситуациях.
Источники появления «проблемных сотрудников» кроются внутри организации: некачественный отбор при найме персонала, нечетко обозначенные задачи, следствие несоответствия сотрудников корпоративной культуре компании. Что же касается внешних факторов, то, несомненно, тенденции на рынке труда и перемены в социальной сфере внесли свою отрицательную лепту.
Однако компания — это система. И чтобы довести ее до состояния коллапса, «люди-проблемы» должны очень постараться… (Смеется.) Если серьезно, то, разумеется, деструктивные действия либо бездействие ключевого сотрудника могут нанести существенный урон организации, привести к материальным потерям, негативным моральным последствиям. Ошибки в документах, разглашение конфиденциальной информации могут привести к материальным потерям, а, например, невнимательные действия в работе с персоналом напрямую ведут к моральному ущербу.
Бюджет на исправление
Есть эффективный, на мой взгляд, принцип: сотрудник выбрал компанию, и значит, он согласен принять ее условия работы, измениться, если это необходимо. Не готов меняться сам — попробуй изменить компанию. И не факт, что последний вариант окажется для бизнеса проигрышным.
Выбор тактики взаимодействия зависит от целей, стоящих перед сотрудником, его веса и значимости для бизнес-процесса, в котором он задействован. У руководителя довольно разнообразный арсенал инструментов: воспитательная беседа с последующими оргвыводами; технологичность в постановке задач и выдачи поручений (описать — «заземлить» — мотивировать — проверить); привлечение в помощники авторитетного сотрудника, которому можно поручить роль наставника по отношению к «проблемному» работнику; возможно, изменение функционала, пересмотр круга решаемых специалистом задач, поиск задач, которыми человек будет увлечен. При этом любое действие руководителя должно иметь контролирующую направленность, ведь конечная ответственность за работу «проблемного» сотрудника лежит на управленце.
Критерием верности выбранной тактики в отношении «проблемного» сотрудника для руководителя должен стать бизнес-результат: какова стоимость необходимой для достижения целей работы человека и не перевесят ли усилия по исправлению работника его реальной цены в организации. Принятие этого решения и ожидается от каждого руководителя.
«Редкие» знания как индульгенция
«Стерильных» коллективов, где собрались бы исключительно идеально правильные сотрудники, не бывает. Наличие в подразделении «трудного» сотрудника — это вызов для руководителя, проверка его управленческого мастерства, умения влиять и организовывать, принимать оперативные решения и быть дальновидным. В зависимости от зрелости, опыта, профессиональной мудрости самого менеджера процент проблемных подчиненных может быть достаточно высоким. «Возмутитель спокойствия» на самом деле может быть полезен в коллективе как источник новых предложений, инноватор, видящий проблемы и слабые места. С другой стороны, если в коллективе каждый второй представляет «вызов», то возникают очевидные вопросы к руководителю.
Систематические нарушения трудовой дисциплины, опоздания, неисполнительность, нарушение субординации, немотивированный отпуск, прогулы — все это серьезные проблемы в подразделении, порой и на уровне всей организации. Если уж дело дошло до таких симптомов, то истинные причины надо искать, прежде всего, в организационных факторах: в системе проверки соблюдения трудовой дисциплины, системе постановки задач и контроля их исполнения, в управленческих умениях организовать деятельность подчиненных и стимулировать их в качественной и добросовестной работе.
Почему руководитель допускает отрицательное влияние подобного сотрудника на коллектив и до какой поры, меры это может продолжаться? Если подобные нарушения происходят систематически, таких сотрудников необходимо увольнять, они уже не относятся к категории «проблемных» людей.
Могу предположить несколько вариантов причины, по которой можно терпеть таких сотрудников: слабый руководитель, которому не хватает силы воли отказаться от услуг работника, предпенсионный возраст специалиста с «редкими» знаниями (отсутствие специалистов на рынке). Возможно, только руководитель понимает конкретную функцию специалиста.
«Технологичные дрова» в «костре энтузиазма»
Раз уж мы с вами определились с «людьми-проблемами», давайте посмотрим на тех, кого мы называем «человек-решение». В голове возникает следующий «портрет»: хорошо знает свой функционал, грамотно планирует свою деятельность. Быстро находит решения проблем. Может стать неплохим руководителем. «Редкий» специалист — это сочетание профессиональных и индивидуальных качеств. Такой сотрудник часто бывает самомотивирован: для него работа — это удовольствие, решение сложных задач интересно само по себе, и, следовательно, какую бы должностную позицию он ни занимал, он будет стремиться эффективно выполнять возложенные на него задачи.
На первых порах активность и энтузиазм таких сотрудников даже может загладить их некомпетентность. И менеджеру главное — поддерживать этот «огонек», подкладывая в «костер энтузиазма» сотрудника «технологичные дрова»: точные инструкции, конкретные рекомендации в виде обратной связи, объяснения оперативных рабочих моментов.
«Человеку-решению» необходимо доверять больше проектной и аналитической деятельности. Поставить четкую цель, объяснить значимость решаемой им задачи в рамках общей работы подразделения, описать, какой результат и когда от него ожидается. И больше не мешать! Ответственность и заинтересованность персонала повышается, когда людям даешь возможность быть самостоятельными.
Конкретный пример — действующая в нашей компании уже несколько лет программа принятия инноваций. Суть ее проста: каждый сотрудник может предложить свое решение существующей проблемы — технической, маркетинговой, мотивационной и пр. — и после рассмотрения предложения, оценки его экономической эффективности и стоимости оно может быть принято. В первые годы существования этой программы ежемесячно рассматривались несколько десятков инноваций. Сегодня — меньше, но программа продолжает работать. Благодаря ей были усовершенствованы многие технологические процессы, созданы новые продукты, были сэкономлены значительные средства.
Материальная заинтересованность также, безусловно, важна: так, авторы инноваций получают премии, а при внедрении идей, приводящих к экономическому эффекту, — 30 % от суммы реализованного экономического эффекта.
Справка
ОАО «Нижфарм» входит в состав холдинга STADA CIS, в свою очередь входящего в Группу компаний STADA AG. Основные направления деятельности: производство, маркетинг и продажа лекарственных средств.
Начать дискуссию