Андрей Руденко
Принято считать, что угроза увольнения или денежного штрафа может заставить
сотрудника работать более добросовестно. Однако отрицательные эмоции парализуют
инициативу и творческое мышление. А если вирусом страха заражен руководитель,
общая подавленность может передаться всем его подчиненным.
Заместитель HR-директора крупной производственной компании, просивший не называть его фамилии, несколько лет назад работал директором по персоналу компании, производящей товары народного потребления. Руководил компанией ее основной владелец. В какой-то момент бизнес застопорился, снизились рентабельность производства и показатели прибыли. Менеджеры неоднократно намекали гендиректору, что компании необходима новая стратегия развития, но он сосредоточил в своих руках основные рычаги управления и не соглашался обсуждать с подчиненными возможные изменения.
Очередное снижение финансовых показателей привело гендиректора в замешательство. Тогда он собрал топ-менеджмент и в приказном порядке обязал разработать стратегию развития бизнеса. “На этом собрании гендиректор заявил, что он обеспеченный человек и временные трудности бизнеса не скажутся на его материальном благополучии, — вспоминает его подчиненный. — А если менеджеры в кратчайшие сроки не напишут новую стратегию развития бизнеса, им придется искать новую работу”. В результате через три месяца компанию самостоятельно покинула практически вся управленческая команда, а бизнес продолжал демонстрировать отрицательную динамику.
Страх не способствует творчеству
Во многих российских компаниях отрицательная мотивация стала одним из основных инструментов управления персоналом. По словам Антона Стороженко, партнера Amrop Hever Group, это обусловлено уровнем развития бизнеса в России. В большинстве российских компаний основную роль в управлении продолжает играть собственник или генеральный директор. “Собственник считает, что он сам под страхом увольнения прикладывал бы максимальные усилия для достижения результата”, — поясняет Стороженко. Однако на практике излишнее давление лишь снижает мотивацию персонала. Более того, любое проявление самодурства со стороны руководителя подрывает его авторитет в глазах подчиненных.
Легкая тревога просто необходима для успешного выполнения любого задания, считает Александр Шмелев, профессор факультета психологии МГУ и президент агентства “Гуманитарные технологии”. Однако “мобилизующий страх” полезен только в авральных ситуациях, в которых сотрудники должны выполнять относительно несложную работу.
По мнению экспертов, отрицательная мотивация не способствует творческой работе. Именно так считает Борис Щербаков, генеральный директор компании Oracle. “На страхе основана, например, система исполнения наказаний в местах лишения свободы, — говорит Щербаков. — Но бизнес не тюрьма, он изначально нацелен на созидательную деятельность, а страх не может мотивировать сотрудников на риск или творческий поиск”.
С Щербаковым согласен Александр Шмелев, который отмечает, что страх действует как сдерживающий фактор. Творческий процесс всегда связан с риском, говорит он. Поэтому стремление избежать неудачи не может стимулировать творчество.
Более того, боязнь совершить ошибку неэффективно мотивирует сотрудников, работа которых связана с общением с клиентами, подчеркивает Дарья Куклина, директор по персоналу компании “Ренессанс Страхование”. “Например, менеджер по продажам страховых продуктов, перед которым поставлена сложная задача и определены жесткие временные рамки, под угрозой потери бонуса будет действовать менее активно”, — рассказывает Куклина. Лучше дать понять сотруднику, что он получит высокое вознаграждение за достигнутые результаты.
Тем не менее во многих российских компаниях до сих пор используется система штрафов. Однако, по мнению Антона Стороженко, гораздо более эффективно действовала бы система устных или письменных предупреждений, основанная на анализе допущенных ошибок. При этом количество предупреждений должно быть строго лимитировано. “Если сотрудник не делает выводов из допущенных ошибок, с ним нужно расставаться”, — считает Стороженко.
Отрицательная мотивация, основанная, в частности, на страхе, как правило, бесполезна и в случае руководителей высшего звена. В работе топ-менеджера одним из основных мотивирующих факторов становится доверие собственника, считает Марина Рябоконь, директор по персоналу управляющей компании “Пиоглобал”.
Без права на ошибку
Однако страх совершить ошибку иногда просто необходим, отмечает Владимир Столин, генеральный директор “Экопси Консалтинг”. “Например, для авиадиспетчера на первом месте должна стоять безопасность пассажиров самолета, а не какие-то творческие достижения, — говорит Столин. — Точно так же стремление избежать неудачи гораздо важнее, например, для менеджера по контролю за качеством продукции”. Кроме того, по мнению Столина, отрицательная мотивация и страх наказания необходимы для предотвращения неэтичных действий в бизнесе, связанных с превышением полномочий, мошенничеством, хищениями.
С ним согласна Марина Рябоконь, которая отмечает, что отрицательная мотивация может быть полезна для сотрудников, занятых монотонной работой. “Сотрудник успешной компании рано или поздно может потерять желание работать даже при том, что он материально и социально обеспечен. Тогда даже не показывающий выдающихся результатов сотрудник начинает требовать увеличения зарплаты или особого к себе отношения”, — говорит Рябоконь. В таких случаях полезна эмоциональная встряска. Рябоконь считает, что не стоит “развращать сотрудников разнообразием мотивационных инструментов”. Люди привыкают к “хорошей жизни” и часто забывают, что их работа направлена в первую очередь на достижение целей компании. Поэтому бывает нелишним напомнить, что незаменимых сотрудников нет.
Тем не менее Александр Шмелев предостерегает от слишком частого использования отрицательной мотивации. Постоянные угрозы могут вызвать хронический страх, который впоследствии трансформируется в подавляющий. В таком психологическом состоянии сотрудник будет не способен справиться даже с простейшей работой. Кроме того, страх крайне заразителен. “Панические реакции охватывают группы людей со скоростью эпидемии, — поясняет Шмелев. — Если человек сам по себе не испытывает страха перед угрозой, он может поддаться атмосфере общей паники или протеста”.
Начать дискуссию