В процессе моей деятельности ко мне из разных источников, и в последнее время все чаще и чаще, приходят удивительно похожие в главном, хотя и различные в деталях, «крики души» близких и дальних знакомых, а иной раз и вовсе не знакомых людей. Большинство моих собеседников связаны с малым и средним бизнесом, как правило, они специалисты, профессионалы в своем деле, люди зрелые, уравновешенные и не склонные к скоропалительным выводам. И, тем не менее, в их словах все сильнее проявляется гамма далеко не позитивных чувств – от горького удивления до разочарования и, порою, безысходности. Касаются эти исповеди анализа ситуаций, в которые авторы посланий прямо или косвенно вовлечены в процессе своей профессиональной деятельности, а попросту того, что называется словом «работа».
Если бы такие письма и разговоры носили единичный характер, можно было бы сослаться на классическое человеческое брюзжание и вечное недовольство. Однако, при более подробном изучении стало понятно, что это – другое, более массовое и в чем-то знаковое явление.
Как правило, в описываемых ситуациях присутствуют следующие составляющие:
- Отсутствие более или менее внятных, выраженных в доступной форме и изложенных в каком-либо документе, «правил игры»: системы требований руководства (и/или собственника) к сотруднику, системы адекватной оценки труда и т.п. Как производная от этого – ощущение несправедливости этой оценки. Как итог – неудовлетворенность работой, рабочим местом, абсолютная потеря интереса к работе на данной фирме, снижение производительности и качества работы, нелояльность - со всеми вытекающими отсюда последствиями.
- Некомпетентность руководителей в отдельных областях деятельности собственного предприятия. Как производная – создание постоянно авральных условий работы из-за того, что объемы и сроки работ, представляемые заказчикам, не согласуются с ведущими эти работы специалистами. Как следствие – «гонка», переработки, потеря качества, стресс. Закрученная до предела пружина способна лопнуть в любой момент! Отсюда, в итоге, - снова неудовлетворенность соотношением вложенных ресурсов (времени, знаний, труда) и оплаты за результат, снова нелояльность - и т.п.
- Замкнутость руководства только на себя, поток информации только в одном направлении («перст указующий»), нежелание получения обратной связи от сотрудников («я лучше знаю» или «идеолог должен быть один»), собственное, неизменяемое, до полной зашоренности, видение положения дел (зачастую «желаемое за действительное»). Отсутствие объективных выводов о причинах тотальной ротации персонала, иногда полностью сменяющимися составами отделов и департаментов. Вечный поиск виноватых за результаты очевидных ошибок руководства («козлов отпущения» или «стрелочников»). Как следствие – сотруднику становится неинтересно не только «выкладываться на полную катушку», но и работать хотя бы вполсилы на успех «родного» предприятия. Как итог – см. предыдущие пункты.
- Становящиеся уже систематическими цепочки событий: недоплата заработной платы (при «объективных» и «форсмажорных» аргументах, но странным образом совпадающих с периодом собственного жилищного строительства руководителя), потом задержка выплат, потом полная невыплата и, зачастую, прекращение существования предприятия. Следствия и итоги, опять же, смотри выше.
Пока такие сообщения приходили только от сотрудников предприятий малого и среднего бизнеса, владельцами и основными (порой – единоличными) руководителями которых были предприниматели 90-х, со стереотипами «авантюрно-семейных» методов ведения бизнеса, это было хотя бы логически объяснимо. Но когда стала проскальзывать аналогичная информация от сотрудников более солидных (и крупных) фирм, при этом, как ни странно, из одной, входящей в число авторитетов в управленческом консалтинге и бизнес-тренингах, картина явления стала еще ярче. А как же древнее: «Врачу, исцелися сам!»? И не выглядит ли такой стиль руководства «авторитарно-недопустительским», разрушающим то, ради чего создавался, а попросту – подобным скорпиону, жалящему самого себя?
Все вышеизложенное, разумеется, имеет, как минимум, две точки зрения, заслуживающие внимания. С точки зрения самих руководителей, – все это - вечное брюзжание и недовольство плохих подчиненных, не умеющих самостоятельно работать и решить мало-мальски сложную задачу, ленивых, некомпетентных, безынициативных, сваливающих все проблемы на головы руководителей. С этой точки зрения руководитель, вроде бы, делает все возможное, чтобы удержать предприятие на бурной рыночной волне, получить прибыль любой ценой, лишь бы не упустить Клиента.
С другой точки зрения, пожалуй, даже – с другой стороны баррикад, - находится видение сотрудников, уже обозначенное ранее. Каждая из сторон, вероятнее всего, вооружена совершенно неоспоримыми аргументами именно своей правоты. Но одно дело, если не «в ногу» идет один, ну два-три человека. Но может ли идти «не в ногу» большинство? Если один и тот же человек в одно время является Клиентом – существом, с рыночной точки зрения «святым» для фирмы, несущим ей потенциальный доход и потому всячески ею ублажаемым, а в следующий отрезок времени оказывается в позиции сотрудника фирмы, «донора» своих знаний и опыта, мнением которого не интересуются в принципе, в нем естественно возникает протест против такой двойственности.
В словах моих собеседников прослеживалась главная мысль – сотрудники компании или предприятия все более перестают мириться с ролью плохо завинченных, с завязанными глазами, винтиков в непрофессионально спроектированном механизме. И речь сейчас совершенно не о тех, кому все равно, чем заработать на прожиточный для него минимум – переноской шпал или забиванием гвоздей, хотя и такие люди зачастую все более разумны, все более амбициозны и уж никак не слепы. Что уж говорить о профессионалах и специалистах, готовых отдавать предприятию свои знания и опыт, но рассчитывающих при этом, что это будет адекватно оценено!
Но не тут-то было!
Есть, как минимум два полярных подхода к менеджменту, которые наиболее ярко проявляют себя в современной России. Один – тот, который активно проповедуется в различных ипостасях бизнес - тренингов, особенно тех, что базируются на классических постулатах наиболее известных западных школ менеджмента. Назовем этот подход условно «Теорией менеджмента». Другой – это тот, что, несмотря на активнейшее предложение «теории», реально практикуется большинством руководства российского (я подчеркиваю это!) малого и среднего бизнеса. Опять же, условимся называть это «Практикой». Как говорят в Одессе, «это две большие разницы»!
Первый подход явно основывается на тех внешних обстоятельствах, сопутствующих ведению бизнеса, которые сложились в современных развитых странах в условиях более или менее устоявшихся демократических принципов и в достаточной степени соблюдаемого равенства всех членов общества перед законом. (При этом я совершенно не намерена отстаивать абсолютность этих факторов! В них тоже существует достаточное пространство для критики.) То есть, у западного предпринимателя есть-таки основание опираться на определенную систему ценностей и работающее законодательство, условно представляющих собой константу состояния среды обитания бизнеса. Иное – в России, причем перечислять все проблемы и «подводные камни» современного российского предпринимателя нет нужды – они и так не сходят со страниц прессы и из эфира телевидения и радио.
Поэтому применение в чистом виде принципов западного менеджмента к российским предприятиям по результативности эквивалентно попытке пересадить пресноводных рыб в аквариум с морской водой. А чем же солона и агрессивна эта вода? В первую очередь тем, что подорванное доверие к мерам государственного авторства и масштаба по «помощи» предпринимателям, развило в последних некое параноидальное стремление не отдать этим «помогающим» органам ни копейки из заработанного, как не отдавали ни пяди родной земли воины-защитники. Беда заключается в том, что «не отдать» распространяется уже не только на средства, заработанные собственными знаниями и опытом, а и на то, что по чести и совести, принадлежит тем, кто реально вкладывал свои знания и ресурсы в создание пресловутой «добавочной стоимости» продукта предприятия, олицетворенной в этих самых дензнаках. При этом в этой почти что «войне» (по преимуществу – партизанской, ибо силы явно не равны), «под огонь» попадают и те, кто воюет, простите – трудится, - на стороне самого предпринимателя. Попадают по всем возможным параметрам – им не доверяют, их недооценивают, им не доплачивают. В итоге те, кто встает на место выбывших, поневоле адаптируются к болезненной энергетике рабочего места. И сюжетная спираль деструктивных отношений раскручивается с новой силой и скоростью.
Нет смысла задавать даже риторических вопросов, вроде «влияет ли такое отношение на результативность производства». Ответ более чем очевиден.
С некоторых пор гордые заявления некоторых бизнесменов о том, что они умеют заработать энную сумму миллионов долларов за короткий срок, не вызывают не то, чтобы радости за их прекрасные устремления и амбиции, но даже и зависти к этим миллионам (впрочем, подозреваю, что у кого - как, но это дело вкуса и выбора). А все потому, что цена этого миллиона, выраженная в человеческом эквиваленте вызывает в воображении лишь одну аналогию – «Апофеоз войны» Верещагина. Многие мне, возможно, возразят, - все те, которые стали ступеньками его пирамиды – просто неудачники! И приведут в пример массу предлагаемых ныне техник развития собственной успешности. И в чем-то будут правы.
Но во всем ли?
Может быть, стоит взглянуть на календарь, - на год, на век?! Талантливые рабы прошлых веков, безусловно, могли принимать свою долю, как неизбежную, не зная о том, что есть другие условия жизни. Но в век абсолютно информационно-прозрачного мирового пространства рассчитывать на то, что высококвалифицированный специалист будет покорно и бесконечно плестись за висящей перед ним «морковкой» обещаний? Не наивно ли? Не тем же ли способом Россия разогнала свою интеллектуальную элиту (и, слава Богу, что у кого-то еще сработало рудиментарное чувство патриотизма!)? Добро еще, что интеллектом и талантами эта земля еще очень плодородна, причем не «благодаря», а «вопреки».
Понятно, что на каждых Лису Алису и Кота Базилио всегда найдется свой Буратино, готовый закопать на Поле Чудес кровные пять сольдо своего таланта под сладкоголосые песни о будущих премиях. Но информационное поле способно сыграть злую шутку, и оно уже делает это. «Дурные вести не стоят на мете», и народный «черный PR», который исходит из уст разочарованных или несправедливо обиженных работников может окончательно развеять иллюзии того, что обманывать многих можно долго.
Безусловно, создание корпоративной культуры компаний, создание команд и т.п. все более включаются в арсенал управления. Начинает формироваться новая бизнес-мода, в которой есть и свои кутюрье, и свои подмастерья. Однако постулат, гласящий, что «рыба тухнет с головы» пока никто не отменял, и ключевая роль в том, чтобы трансформировать прекрасные теории в продуктивную практику, принадлежит, по-прежнему, руководителю. И именно ему в первую очередь следует почаще вглядываться в зеркало обратной связи с сотрудниками, это ему важнее всего прикладывать усилия к тому, чтобы зеркало это не становилось кривым. Иначе становятся возможными ситуации, когда модный (и, безусловно, очень важный!) тренинг командообразования дает свои результаты, и вот уже команда слаженным и объединенным взмахом весел готова двинуть корабль компании к новым победам, а капитан сам слабо представляет себе направление этого движения.
Что для этого нужно? И мало и много одновременно. Нужно определиться с собственными целями, с целями предприятия, после чего честно следовать им самому, максимально вовлекая в нужное направление коллектив. Ибо руководителю, самому не понимающему собственных целей, нелепо жаловаться на то, что его не понимает сотрудник. Разумная степень формализации требований к сотрудникам, их прав и обязанностей, их функций – прекрасное подспорье процессу налаживания взаимопонимания. Стоит признать, что как избыточная, так и отсутствующая «бюрократия» на предприятии вредны, как и любой перекос. А вот «золотая середина», баланс между установленным регламентом и делегированной инициативой, контекстно применяемый в каждом отдельном случае, способны выправить любой крен.
При этом систему тренингов и бизнес - обучения выстраивать следует не по методу «затыкания» аврально возникающих «дыр», а создавать именно целостную систему, как многоплановый, комплексный механизм поддержки коллектива в слаженном, рабочем, целеустремленном и мотивированном состоянии. То есть, точно так же, как и в случае с живым организмом, применять более профилактику, закалку и сбалансированный образ жизни, нежели экстренные оперативные пересадки больных органов. Бесспорно, эти методы тоже имеют свое право на существование, но скорее как элементы антикризисных мероприятий.
И – самое главное – не стоит руководителям вести бесконечные «бои без правил» на собственной территории, потому что итогом такой игры неминуемо будут голы исключительно в собственные ворота, забиваемые вялой, измотанной и деморализованной командой.
Начать дискуссию