Этот материал – отрывок литературно обработанной стенограммы семинара «Личная эффективность бухгалтера» (лектор – К.А.Сухотина), который был проведен издательством «Главная книга».
Хороший руководитель разбирается в потребностях своих подчиненных, для того чтобы лучше ими управлять и создавать более комфортные условия. Поэтому хороший главный бухгалтер время от времени измеряет так называемый мотивационный профиль своих подчиненных.
Знаете, что это такое? Мотивационный профиль - это сочетание наиболее и наименее значимых потребностей для конкретного человека или группы людей. Составив мотивационный профиль, вы ответите на следующие вопросы:
- каковы важнейшие потребности для большинства сотрудников вашей бухгалтерии;
- какие потребности необходимо удовлетворить уже сейчас;
- относительно каких потребностей можно разработать мотиваторы в перспективе?
Существует 12 основных потребностей. С их помощью можно очень просто и удобно определить мотивационный профиль как одного человека, так и отдела в целом. Давайте посмотрим, что же это за 12 основных потребностей.
1. Потребность в высокой заработной плате и материальном вознаграждении. Если у человека высокий уровень этой потребности, то он хочет иметь работу, приносящую бОльшую выгоду и дополнительные льготы: премии и надбавки, медицинскую и пенсионную страховку, доплату до среднего заработка за время больничного и так далее. Соответственно, если человек равнодушен к деньгам, то у него низкий показатель этой потребности.
2. Потребность в хороших условиях работы и комфортной окружающей обстановке. Надо сказать, я ни разу не встречала в бухгалтерии человека, равнодушного к обстановке на рабочем месте. И для рядового бухгалтера, и для главбуха, как правило, очень важно рабочее место: в бухгалтерии должно быть светло, чисто, удобно и тихо. Летом в кабинете должно быть прохладно, зимой - тепло. А компьютер и все программы должны работать исправно.
Если у вашего подчиненного эта потребность ярко выражена, но не удовлетворена, а вы на нее не обращаете внимания, увеличивается риск потерять ценного сотрудника. Я знаю примеры, когда успешные компании, которые, кстати, платили очень приличные зарплаты, теряли хороших специалистов просто потому, что те неудобно сидели.
Например, рабочие столы стояли на сквозняке и плохо освещались, в кабинетах не было зеркал, хотя коллектив - женский, а из-за плохих кресел к вечеру начинала болеть спина. Они либо стеснялись об этом сказать, попросить купить новые кресла, настольные лампы, сделать перестановку. Либо им руководство отказывало. Люди сидели-сидели, а потом меняли работу.
Напротив, красивый офис и удобное рабочее место являются достаточно серьезным стимулом для многих бухгалтеров. Я в этом убеждалась не раз.
3. Потребность в четком структурировании работы. Что это такое? Это может быть потребность в том, чтобы точно знать, что, где и в какие сроки нужно выполнить. Это может быть стремление все четко распланировать на рабочий день, а лучше на всю неделю. Еще это неумение работать в ситуации быстро меняющихся целей.
Что свидетельствует о высоких показателях этой потребности у работника? Он хочет точно знать, что от него требуется, он хочет быть уверенным, что четко выполняет все установленные правила.
Недостаточно четкие указания будут вызывать стресс у такого бухгалтера. Ведь он хочет видеть мир упорядоченным, предсказуемым и контролируемым. Людей с высокими показателями этой потребности следует мотивировать установлением четкого порядка или предоставлением им возможности установить свой порядок.
И наоборот, у людей с низкой потребностью в структурировании работы всякие правила и инструкции вызывают раздражение и даже стресс. Попытки регулировать и контролировать их рабочий процесс могут вызвать у них ожесточенное сопротивление и даже привести к конфликту.
И, опять же, обычно у работников бухгалтерии потребность в четком структурировании работы очень высока.
4. Потребность в социальных контактах. Это стремление общаться с довольно широким кругом людей, например контактировать с другими подразделениями, работать с контрагентами. И этот показатель очень важен. От того, высока потребность в контактах или нет, зависит, что вам как руководителю нужно поручить этому сотруднику для его наибольшей эффективности. То ли замкнуть его на выполнении только собственной задачи, то ли ставить его на такие проекты, которые дадут ему возможность взаимодействовать с коллегами и контрагентами.
5. Потребность формировать и поддерживать долгосрочные, стабильные взаимоотношения. Эта потребность подталкивает человека включаться в небольшую группу, устанавливать тесные контакты и не менять эти контакты на протяжении долгого времени. И не дай бог разрушить эту группу и эти контакты! Для людей с высоким показателем потребности в стабильных взаимоотношениях это будет жесткой демотивацией. Таких людей лучше не трогать и оставить в том окружении, к которому они привыкли, которое для них - важный мотив.
Если бухгалтеров, у которых ярко выражена эта потребность, мы начинаем постоянно пересаживать из кабинета в кабинет, из отдела в отдел - для них это трагедия. У таких людей очень много времени уходит на построение стабильных взаимоотношений, и они могут нормально работать только после того, как отношения с коллегами будут установлены и обстановка станет привычной. Тем не менее потребность в тесных взаимоотношениях не следует путать с тем, насколько хорошо человек относится к своим коллегам, - одно с другим не связано.
6. Потребность в завоевании признания со стороны других людей. Потребность в признании со стороны других людей - это потребность в похвале, и желательно - публичной. Если у человека эта потребность высока, его даже деньгами не так простимулируешь, как периодическими рассказами окружающим о его заслугах, пусть даже каких-то небольших. Ему важно, чтобы коллеги услышали о его заслугах на совещании, прочитали в корпоративном журнале, увидели, как ему что-то подарили в награду за добросовестный труд.
Это для него будет таким сильным мотивом, что именно ради самого факта общественного признания он будет работать все лучше и лучше.
С другой стороны, потребность в признании может сделать человека зависимым от одобрения окружающих. Высокие показатели этой потребности служат индикатором значительной неуверенности в себе. У такого человека, скорее всего, сложности с принятием самостоятельных решений.
7. Потребность ставить для себя сложные цели и достигать их.
Преобладающей чертой людей с такой мотивацией является желание все делать самому. Они могут добровольно вызваться работать больше, чем положено, и будут честно выкладываться на работе. Но прежде чем приступить к выполнению задания, они должны убедиться в том, что поставленная цель поддается измерению, оценке.
Они инстинктивно будут избегать деятельности, связанной с неопределенностью, где трудно или невозможно измерить вклад и достижения. Мотивация подобных работников состоит в четком определении цели и формировании полной преданности ей. Большое значение имеет подготовка условий для концентрации их энергии.
Ставить для себя сложные цели и достигать их - это потребность амбициозных людей. Им это нужно для того, чтобы доказать себе или окружающим, что эту сложную задачу они решить могут. Понимать, кто из твоих подчиненных готов к вызову постоянно, а кто - нет, очень важно. Кто-то привык работать в определенном, размеренном ритме и решать стандартные задачи, а кому-то постоянно нужен драйв.
8. Потребность во влиятельности и власти выражается в стремлении руководить другими, в стремлении к конкуренции, но с гарантированной победой. Люди, которые стремятся оказывать влияние, почти всегда сталкиваются с сопротивлением других людей. Поэтому взаимоотношения в коллективе могут стать неприязненными и особенно проблематичными, если у работника, проявляющего властность, отсутствуют такт, дипломатичность, толерантность, иными словами, все то, что принято обозначать понятием "социальный интеллект".
Мотивация таких людей состоит в предоставлении возможности конструктивно влиять на других для достижения организационных целей. Причем обучение приемлемым методам влияния и приемам реализации власти, включающее практическую тренировку, должно составлять важную часть их мотивации.
Если же потребность во влиятельности и власти высока у рядового подчиненного, который по своим профессиональным качествам не тянет ни на зама, ни на руководителя даже небольшого подразделения, то ничего хорошего в такой потребности нет. И велика вероятность того, что рано или поздно от такого человека вам придется избавиться.
9. Потребность в разнообразии и переменах указывает на тенденцию всегда находиться в состоянии готовности к действиям. Таким людям требуется постоянная возможность переключаться на что-то новое. Однако энергично взявшись за дело, они вскоре начинают испытывать скуку. Они могут почти бессознательно уклоняться от планирования своей деятельности. Это люди, которым надо постоянно поручать новые, нестандартные задачки.
Задача же руководителя состоит в том, чтобы постоянно стимулировать такого работника на выполнение задания, на завершение начатого. Если такая потребность есть у рядового бухгалтера - это проблема. Потому что обычно он должен выполнять довольно рутинные операции: создал первичный документ, учел его, отчитался. А его постоянно будет тянуть на подвиги. Вам это нужно? Вряд ли. Поэтому эта потребность у бухгалтера должна быть минимальная.
10. Потребность быть креативным свидетельствует о возможной пытливости ума, о профессиональном любопытстве и нетривиальном мышлении. Хотя идеи, которые вносит такой человек, не обязательно будут правильными и приемлемыми. При корректном управлении такие люди весьма полезны для любой организации. Но их креативность должна быть сфокусирована на задачах бизнеса. В бухгалтерии потребность в креативе полезна при обсуждении нестандартных, проблемных вопросов или когда требуется новый взгляд на обычные вещи.
11. Потребность в самосовершенствовании. Люди, имеющие высокую потребность в этом, оценивают свою работу с позиции возможности персонального профессионального роста. Эта потребность подталкивает их к самостоятельности, которая в своем крайнем выражении может превращаться в желание ни от кого не зависеть. Мотивация работников с такими устремлениями требует от руководителя умения соотносить то, к чему они стремятся, с тем, что необходимо организации. Чтобы мотивировать таких работников, следует создавать ситуации, которые удовлетворяли бы их актуальную потребность: периодически направлять на курсы, семинары, привлекать к обучению, к выполнению заданий, требующих саморазвития.
12. Потребность в интересной, общественно полезной работе имеет большую важность. Потому что здесь есть широкие возможности для мотивации. Естественно, мнения о том, что полезно, а что интересно, весьма разнообразны, и задача руководителя состоит в организации деятельности такого "заинтересованного" работника таким образом, чтобы он мог воспринимать ее как интересную и полезную, иначе прочие мотивационные факторы действуют не в полную силу. Нужно выяснить, что вкладывает конкретный работник в понятие "интересная и полезная работа".
Чтобы усилить восприятие полезности работы, целесообразно некоторые задачи разъяснять исполнителям более широко, чтобы было очевидно: их конкретная работа занимает определенное положение и имеет определенный смысл.
Измеряются эти 12 потребностей довольно простым тестом, на который уйдет максимум 15 минут (тест и анализ его результатов вы найдете в отчете о семинаре "Личная эффективность бухгалтера").
Впервые опубликовано в издании "Главная книга.Конференц-зал" 2010, № 10
Начать дискуссию