Вершки и корешки

Когда на различных встречах и конференциях меня называют «бизнес-ангелом», я отвечаю: «Какой же я, с позволения сказать, ангел? Я злой и циничный инвестор». Если ты не такой — бросай инновационный бизнес и работай в сфере благотворительности. Считаю, что прагматизм — основа взаимоотношений инвестора и команды проекта (разработчики и менеджеры).

Как правило, разработчик приходит к нам с технической идеей; значительно реже — с образцом, подтверждающим заявленный эффект. Не так часто эти результаты защищены патентами. Еще реже имеются такие обязательные составляющие инновационного проекта, как анализ потребительского рынка, оценка конкурентов и даже определение объема инвестиций и направлений их использования. В то же время инноватор априори уверен, что разработка коммерчески перспективна и что инвестор должен тотчас же приобрести ее или, по крайней мере, дать денег на доработку.

Нам периодически приходится сталкиваться с ситуациями, когда разработчик говорит: «Купите у меня патент, он стоит десять миллионов долларов, но я не жадный — отдам за миллион». При этом приводятся расчеты, подтверждающие такую стоимость, а в отдельных случаях и оценка независимого оценщика. Обычно переговоры с таким разработчиком быстро заканчиваются, так как мы считаем, что на этом этапе стоимость интеллектуальной собственности — понятие скорее мнимое, чем реальное. Исключение могут составлять результаты, полученные ведущими учеными под решение конкретной проблемы. В подавляющем большинстве случаев мало что стоит и работоспособный образец, потому что покупателя на такой товар нет.

В то же время уже после первого разговора, в ходе которого обсуждаются не технические, а коммерческие вопросы, около 30–40% разработчиков задумываются о перспективах коммерциализации и реальной стоимости полученных результатов. Это необходимое условие для старта совместной работы, которая начинается с экспресс-экспертизы. Через одну–две недели мы готовы сформулировать свое предложение. Оно заключается в том, что разработчик получает определенную долю в совместно создаваемой фирме, отдавая за это имеющиеся результаты. Если есть патент, то он вносится в уставный капитал, если патента нет, то вносится «ноу-хау», а заявка на патент подается от созданной фирмы. Обычно мы предлагаем максимальную долю в 26% при наличии результатов в форме НИР или до 37% при наличии образца, который подтверждает заявленный эффект.

Мой опыт практической работы с инновационными разработками показывает, что маловероятна продажа проекта, доведенного до стадии опытного образца при наличии защищенной интеллектуальной собственности и бизнес-плана дальнейшего развития. Можно искать и при определенной удаче найти венчурного инвестора для создания опытного производства, выпуска и продажи пилотных партий продукции. Однако этот инвестор хочет разделить с нами риски неудачи, поэтому заинтересован в совместном движении дальше. И я знаю очень мало людей, которые согласны покупать такое в России, да и за рубежом. Первые покупатели на компанию появлялись только после начала продаж продукта. За последние два года у меня было три выхода из венчурных компаний — и все именно на этой стадии.

ИННОВАТОР АПРИОРИ УВЕРЕН, ЧТО РАЗРАБОТКА КОММЕРЧЕСКИ ПЕРСПЕКТИВНА И ЧТО ИНВЕСТОР ДОЛЖЕН ТОТЧАС ЖЕ ПРИОБРЕСТИ ЕЕ. ИЛИ УЖ, ПО КРАЙНЕЙ МЕРЕ, ДАТЬ ДЕНЕГ НА ДОРАБОТКУ, «ДОВЕДЕНИЕ ДО УМА»

Как правило, при продаже компании свои доли продают разработчик и первый инвестор. Таков оптимистичный итог нашего сотрудничества. Однако бывает и другая развязка — неудачная. Не получился образец, не найден инвестор для создания опытного производства, плохо идут продажи. Наконец, просто нет покупателя. В этом случае основные потери несет инвестор, но он изначально знает, на что идет.

Еще несколько слов о ситуации с научными разработками. С одной стороны, их предложение на рынке значительно выше, чем возможности инвесторов. С другой — инвесторы не могут найти коммерчески перспективные проекты. Объясняются эти «ножницы» просто: не хватает тех, кто умеет преобразовывать научные разработки в инновационные проекты, которые могут быть интересными инвесторам. Работа это объемная: нужно сделать полный маркетинг по рынку потребителя и рынку конкурентов, оценить конкурентные преимущества, позаботиться о патентной защите, наладить контакты с потенциальными инвесторами и пр. И самое главное: разработчик не в состоянии сделать эту работу сам и не имеет средств привлечь специалистов.

Без «перевода» научной разработки на коммерческий язык инвестора и понимания, где и как найти этого инвестора, шансы отыскать средства на дальнейшую работу невелики. Небольшой пример: основатели суперуспешного коммерческого проекта Google Сергей Брин и Ларри Пейдж далеко не сразу нашли инвестора. Оптимальный выход для разработчика — найти грамотного инновационного менеджера, который оценит коммерческую перспективность разработки и доведет ее до уровня, понятного представителям бизнеса.

На эту работу необходимо потратить месяц, а ее стоимость можно оценить в 20–25 тысяч рублей. Но еще лучше не платить, а заинтересовать менеджера долей в бизнесе, чтобы он на время стал руководителем проекта и имел возможность выйти из него не ранее, чем найдутся первые инвестиции. Хуже, если эту работу сделает приглашенный за вознаграждение консультант, который не заинтересован в дальнейшем продвижении проекта.

Я убежден: любой коммерчески перспективной разработке уже на раннем этапе нужен квалифицированный менеджер, и этот человек — явно не разработчик. Мне известны отдельные примеры, когда ученый становился эффективным менеджером проекта, и великое множество случаев, когда такая попытка приводила к неудаче. Продолжение разработки и управление инновационным проектом — это две тяжелые ноши, и те, кто пытается нести их одновременно, испытывают запредельные нагрузки. Представьте себе роль руководителя предприятия при создании и запуске опытного производства: на сон времени еле-еле хватает. Если на это наложить еще функции технического директора, то недалеко до срыва. Мне известны примеры, когда люди в результате такого совместительства попадали в больницу и долго лечились.

НА ПРАКТИКЕ БЕЗ «ПЕРЕВОДА» НАУЧНОЙ РАЗРАБОТКИ НА КОММЕРЧЕСКИЙ ЯЗЫК ИНВЕСТОРА И ПОНИМАНИЯ, ГДЕ И КАК НАЙТИ ЭТОГО ИНВЕСТОРА, ШАНСЫ ОТЫСКАТЬ СРЕДСТВА НА ДАЛЬНЕЙШУЮ РАБОТУ НЕВЕЛИКИ

Поэтому в проинвестированных нами компаниях разделение функций между менеджером и разработчиком очень четкое. Если разработчик вынужден заниматься еще чем-то, кроме своей прямой обязанности, — это явная недоработка менеджера. То, что умеет разработчик, — один из важнейших ресурсов компании, и этот ресурс необходимо эффективно использовать. И большинству разработчиков из научной среды эта позиция импонирует. Попробуйте предложить состоявшемуся ученому, кандидату или доктору наук прекратить или как минимум притормозить научную деятельность и заняться инновационным менеджментом, в котором он не является специалистом. В лучшем случае он недоуменно посмотрит на вас и отойдет в сторону.

В процессе формирования команды «разработчик — менеджер — инвестор» возникает вопрос о закреплении достигнутых договоренностей в виде четких письменных соглашений. В то же время я не сторонник того, чтобы на раннем этапе работы участники проекта подробно и дотошно прописывали все детали взаимоотношений на 5–7 лет вперед: слишком высока неопределенность ситуации. Общие принципы закрепить необходимо, однако главным условием совместной работы является потребность партнеров друг в друге. Если по дороге от идеи до работоспособного опытного образца продукта у проекта что-то не сложится, подобная предусмотрительность окажется напрасной. Более того, она будет смущать разработчика, который может усмотреть в многочисленных документах какой-то подвох.