Запуск стартапа — дело рискованное: никто не может поручиться за успех предприятия. Никакие экономические расчеты не помогут, если идея не несет ничего нового. При этом важно заразить ей инвесторов или заручиться господдержкой. О том, как найти свою золотую жилу, рассказывает директор и учредитель компании ООО «ПроверимКом» (Красноярск) 24-летний Владимир Пелешкей. Вместе с друзьями-студентами, программистом Юрием Петровым и Павлом Ивановым, он придумал и внедрил систему электронных журналов Proverim.com в некоторых российских школах.
Справка
Электронный журнал (или дневник) Proverim.com — это программное обеспечение для общеобразовательного учебного заведения. Через Интернет и операторов сотовой связи программа ежедневно в режиме реального времени передает информацию об успеваемости школьников их родителям. Это конфиденциальные данные. Поэтому доступ к электронному журналу (или дневнику) конкретного ребенка для посторонних закрыт. Только родители имеют возможность ознакомиться с данными. В том числе посредством сайта компании «ПроверимКом» (разработчика программного обеспечения). Также родители получают SMS-сообщения о посещаемости, опозданиях, достижениях своих детей, анонсы мероприятий, расписание занятий. Стоимость услуги — 150 рублей в месяц.
О компании
Компания ООО «ПроверимКом» зарегистрирована в Красноярске в 2008 году. Учредитель компании 24-летний Владимир Пелешкей. Соучредители, его друзья, студент экономического факультета Сибирского федерального университета Юрий Петров и Павел Иванов. Штат компании — 24 человека. Основная сфера деятельности — разработка ПО для общеобразовательных учебных заведений. Внедрением системы электронного дневника Proverim.com в российских школах занимаются партнеры и франчайзи компании. Система электронных дневников Proverim.com работает в 55 школах, в том числе в Красноярске, Томске, Екатеринбурге, Улан-Удэ (Бурятия), Иванове, Омске и Кохме (Ивановская область), а также в некоторых учебных заведениях Казахстана. Идут переговоры о запуске в Монголии.
Система контроля за успеваемостью школьников ведь не новая идея? Это где-то уже было.
В зарубежных странах подобные системы работают давно, они доказали свою эффективность. Благодаря таким электронным журналам в школах повышаются и успеваемость, и посещаемость. В этом заинтересованы и учителя, и родители (хотя им мы услугу не навязываем). В России тоже существуют подобные продукты. Но наше ПО, система электронных журналов Proverim.com, имеет прекрасное конкурентное преимущество, мы упростили технологию сбора данных об учениках. Придумали дешевый и быстрый метод и запатентовали его. На рынок вывели первыми. Подобные системы у конкурентов очень дорогие и технология сбора данных о школьниках несовершенна, информация переносится в электронный вид вручную. Это довольно времязатратный процесс. А мы его оптимизировали.
Чем отличается ваша услуга от уже существующих?
Мы упростили саму технологию сбора данных. С моим другом, программистом (сейчас соучредитель компании «ПроверимКом») Юрой Петровым, вспомнили то, что было забыто, а именно нейронные сети (как сейчас говорят), в частности метод перфокарт. Преимущество нашего электронного дневника в технологии сбора данных, которая больше нигде не используется. Учитель традиционно работает на уроке, записывает оценки в специальный бланк. Мы запатентовали этот бланк. Куратор учебного заведения собирает все бланки, кладет их в специальное читающее устройство, которое распознает и сканирует информацию. За 20 минут программа добавляет оценки в базу данных на сервере и рассылает нашим клиентам, то есть родителям школьников.
Как возникла идея? Как вы запускались?
Идея оптимизировать процесс зародилась в конце 2007 года, когда мы решили принять участие в Soft-параде 2008 года, региональном конкурсе молодежных IT-проектов (его организует «Центр Интернет» Сибирского федерального университета). Я и Юра Петров, друг, очень талантливый молодой человек, студент, программист, сейчас он занимается программным обеспечением нашего бизнеса, является соучредителем общества. Петров как настоящий проджект-менеджер сумел за каких-то два года (ООО мы зарегистрировали в 2008 году) построить глобальную систему.
Возвращаюсь к нашей идее. В тот момент мы имели только общие алгоритмы и не думали о том, как монетизировать процесс. Хотя уже тогда догадывались, что система электронных дневников будет популярна. Ведь в 90 % случаев ситуация такова: ребенок приносит дневник, а там тройки, родители устраивают взбучку и говорят: «Все, в этой четверти я за тебя возьмусь, ты у меня будешь работать, домашнее задание делать!» Но проходит две недели, и родители со своими жизненными проблемами все забывают — к следующей четверти ребенок подходит опять с тройками. Так вот у нас была идея постоянно напоминать родителям о жизни ребенка в школе. Это ни в коем случае не тотальный контроль над личной жизнью ребенка. Просто возможность вовремя позаботиться о нем, поучаствовать в его образовании, привить ему интерес к учебе. Родителям это интересно. Не всем, конечно, у некоторых дети очень хорошо учатся, но большинству.
И школам, как потом выяснилось, наш проект тоже показался интересным. Им это надо, потому что есть национальная образовательная инициатива президента России «Наша новая школа», направленная на постепенный переход на новые образовательные стандарты. Есть комплексный проект модернизации образования, за реализацию которого администрация школ должна отчитываться, и другие государственные программы. Наша идея как раз очень хорошо вписалась в концепции этих госпрограмм. К тому же школа благодаря системе электронного дневника Proverim.com получает абсолютно бесплатный маркетинговый срез по всем учащимся. Кроме того, наша услуга обходится школе в ноль рублей. Наше программное обеспечение устанавливается бесплатно, мы берем на себя все риски по проекту. Школе это тоже интересно. Но это мы поняли, когда начали работать с конкретными школами.
После успешной презентации проекта по внедрению системы электронного дневника на Soft-параде нас пригласили в красноярский молодежный лагерь «Бирюса». Там мы тоже должны были рассказать о проекте, но уже нужно было понять, как превратить его в деньги. Кстати, там мы познакомились и подружились с Павлом Ивановым, сейчас он соучредитель «ПроверимКом». Заняли призовое место, потом была череда побед, участвовали в «Зворыкинском проекте». Появилось четкое понимание проблем, как их надо решать. Много советовались с экспертами.
Как рассчитывали цену услуги для конечного потребителя, родителей школьников?
Мы решили, что 150 рублей в месяц — обоснованная цена. Родители платят за ежедневную информацию. Полный отчет. Мы считали, отталкиваясь от того, сколько не жалко. Подумали, что 150 рублей — это поход в кино, торт, например. Банально предположили, что не очень дорого, тем более что платежи принимаются без комиссий в платежных терминалах. У нас есть дополнительные сервисы, рекламные возможности, но они не приносят больших денег. И мы, соответственно, рекламу не развиваем, у нас даже нет такого персонала. Сами родители — наши непосредственные клиенты, предлагают делать рассылки, например, для их компаний.
Кто инвестор Вашего проекта? Как удалось заинтересовать инвестора?
Как таковых инвесторов, готовых дать нам определенную сумму, не было. После многочисленных побед в различных конкурсах мы вступили в Красноярский городской бизнес-инкубатор, где помогли запуститься на льготных условиях. Сейчас ведь у любой компании должен быть лицензионный софт, коммуникации, офис, в конце концов. Все это стоит дорого. На этапе старта вкладываться в это все не имеет смысла. Бухгалтерию, например, можно вообще отдать на аутсорсинг. Бизнес-инкубатор в стадии идеи вкладывает в это деньги. У нас была задача запуститься в максимально короткие сроки, чтобы показать продукт партнерам и инвесторам. Вообще, государство нам хорошо помогло. Единственный минус — пришлось собрать много разных документов. После этого становишься хорошим юристом или финансистом. Я не исключал возможности и привлечения мелких займов не под ООО, а как физлицо.
А сейчас Вы планируете привлечение инвестиций? Есть ли здесь сложности?
Да. Чтобы работать, например, в европейской части России, нужны большие вложения. В мегаполисах есть люди, которые понимают, что это прибыльное дело. Мы идем с востока на запад. Наш рынок пока более-менее свободен. Хотя конкуренты есть. Здесь может сыграть роль только улучшение качества нашего сервиса. Я думаю, не стоит запрашивать у инвесторов огромные суммы. Надо брать столько, сколько сможешь унести, освоить, чтобы эти деньги сработали максимально. Вообще стартаперы, назовем их так, должны четко понимать, сколько им нужно денег сегодня, завтра и послезавтра. В идеале партнер, инвестор должны быть с открытой кредитной линией.
Как Вы подбирали людей в команду?
Команда — это вообще самое главное. Не важно, говорим мы о стартапе или каком-то другом бизнес-проекте. Мне нравится высказывание о том, что команда единомышленников заменяет гения. И я этим руководствуюсь. Если сотрудники сплоченно работают над поставленной задачей, то и компания достигает успеха. Команда — основной костяк, это в первую очередь единомышленники, которые стояли у истоков проекта, люди, которые шли вместе, пережили все. Основной костяк в нашей компании — как раз те люди, с которыми я начинал работать, два моих друга — Юрий Петров и Павел Иванов. Втроем мы учредили компанию. Половина в нашей команде — программисты. У нас молодой коллектив, средний возраст до 30 лет. Это и студенты, и победители всевозможных олимпиад по программированию. В штате 24 человека, но больше и не надо. Организаторскую работу со школами в других регионах могут выполнять 2–3 человека из Красноярска. Это необходимо, чтобы не раздувать штат. Такие люди всегда под рукой, они всегда доступны.
Как строить работу с персоналом, если стандартов эффективности, KPI, даже прописанных функций зачастую нет?
Существует эффект быстрого старта, когда компании начинают быстро расти не вертикально, а горизонтально. Тогда начинаются проблемы в работе с филиалами, например. Безусловно, необходимо строить четкую вертикаль власти в компании, чтобы у всех было понимание, кто за что отвечает, кто кому подчиняется и так далее. Мы приняли решение ввести у себя так называемую СRM-систему, то есть систему управления взаимодействием с клиентами (Customer Relationship Management System), которая позволяет систематизировать все бизнес-процессы, выстроить четкую иерархию ответственных людей, чтобы не было недопонимания. Самый главный момент здесь — наличие четких должностных инструкций. Это классическая система: дисциплинированность, должностные инструкции плюс информационные технологии, позволяющие оптимизировать процессы.
Есть ли проблемы в работе с образовательными учреждениями?
Сначала кажется, в этом бизнесе все просто. Если посчитать, то в одной школе в среднем 500 учащихся, в Красноярске или каком-то другом небольшом городе (я, конечно, утрирую), например, 120 школ. Получается около 60 тысяч родителей. Наша услуга стоит 150 рублей в месяц. За нее платят родители. И вот тут кажется: «Я же разбогатею за месяц! Все, жизнь удалась!» Но это ошибочное мнение. В бюджетной системе бизнес-процессы могут длиться годами. Очень сложно работать именно с персоналом школ. Это люди в возрасте. Они тяжело воспринимают нововведения, тем более если дело касается программного обеспечения. Учителя всю жизнь работали по-своему, а тут приходится менять правила. И работать с такими людьми на самом деле непросто. Мы уделяем этому большое внимание. Ведь, по сути, наш успех во многом зависит от них.
В книге Александра Прохорова «Русская модель управления» утверждается, что наши соотечественники работают поочередно то в режиме аврала, создавая за считанные дни уникальные продукты, то плюют в потолок. Как с этим бороться и надо ли?
Такая проблема существует. Она объясняется сезонностью бизнеса в том числе. Безусловно, бороться с этим надо. Но есть и положительные примеры. Компания Google ведь разрешает сотрудникам приходить на работу с домашними животными, еще какие-то вещи. Все для того, чтобы разработчики могли отвлечься от своих текущих задач. Сотрудники там как творцы. И Google, понятно, процветает. Другое дело, наш русский менталитет. У нас же очень сложно просто отпустить поводья и сказать: «Ребята, я вам доверяю, работайте! Мне важен результат». Очень хочу, чтобы так и было, но пока, к сожалению, приходится много работать. Для нас первоочередная задача — равномерная работа.
Самая большая сложность, как я уже сказал, сезонность бизнеса. Летом школьники отдыхают, и мы, как правило, тоже. Работают только программисты. А с осени до весны — аврал. С августа готовимся к Новому году. Не все сотрудники это понимают, к сожалению. Думают: «В августе я сидел, делал что-то слабенько, получал n рублей, в сентябре меня нагрузили, я стал работать больше, но зарплата осталась прежней». Тут начинается конфликт интересов. Но существуют должностные инструкции, которые подписывал сотрудник, и он должен понимать, что и у него есть обязательства перед нами. Если человек не понимает этого, нам с ним не по пути.
Управляющий проектом должен делиться ответственностью или, наоборот, жестко контролировать все самостоятельно?
Как руководитель, я делегирую полномочия. Директор должен принимать решения, а их исполнение передавать на аутсорсинг своим замам. Я в курсе дел. Используя СRM-системы, выступаю как аудитор. То есть кто-то из наших партнеров, например, ставит задачу техническому отделу, который отчитывается о работе не мне, а партнеру. А я выступаю только как аудитор. Если происходит конфликт интересов, вмешиваюсь. Моя главная задача, конечно, — стратегическое развитие компании, бизнес-планирование. Лучше не уходить от процессов в фирме, потому что, если ты выбываешь, может произойти что-то плохое. Всегда надо держать руку на пульсе.
Этапы стартапа. Как соответственно им меняется стратегия управления?
Первый этап — поиск идеи, затем подбор команды и маркетинговое исследование. Дальше начинается ежедневная работа, бытовуха. Теперь уже можно подключить различные инструменты. Мы воспользовались государственной поддержкой, это и гранты, и участие в бизнес-инкубаторе. Затем выходим на рынок. Здесь много разных стратегий. Например, если сразу понимаешь, что рынок твой, можно продать компанию федералам. Безусловно, стратегия управления меняется. Компания растет как ребенок — чем она больше, тем сложнее управлять.
Полный текст читайте в печатной версии журнала Управление Персоналом
Начать дискуссию