Здравствуйте, мы приехали!

ПРОФЕССИОНАЛЬНЫМ БИЗНЕС-АНГЕЛОМ ВАДИМ АСАДОВ СТАЛ В КОНЦЕ 1990-Х, КОГДА И ТЕРМИН-ТО ТАКОЙ В РОССИЙСКИЙ ДЕЛОВОЙ ОБОРОТ ЕЩЕ ТОЛКОМ НЕ УСПЕЛ ВОЙТИ. И С САМОГО НАЧАЛА У НЕГО БЫЛА АМБИЦИЯ: ВКЛАДЫВАТЬ В ПЕРСПЕКТИВНЫЕ РОССИЙСКИЕ ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЕ РАЗРАБОТКИ И ВЫВОДИТЬ ИХ НА ЗАРУБЕЖНЫЕ РЫНКИ.

С тех пор он инвестировал в полтора десятка технологических стартапов самой различной направленности: производство софта и «железа», создание новых лекарств и консольных компьютерных игр и т. д. Есть даже один эпатажный — «Упаковка для быстрой и безошибочной распаковки и надевания презерватива», — победивший в конкурсе инновационных проектов и получивший инвестиции венчурных фондов.

Половина проинвестированных проектов закрылась (на то он и венчур!), из каких-то бизнес-ангел уже вышел, остальные живут и развиваются при его опеке — как в России, так и за рубежом.

О том, почему российским технологическим стартапам желательно с самого начала иметь международные амбиции, Вадим Асадов поведал «Бизнес-журналу» в трех монологах.

Монолог первый

О венчуре на экспорт 

Любой бизнес создается на разнице потенциалов. Если в точке А чего-то много, а в точке Б недостает, то вы придумываете, как соединить эти точки, и получаете бизнес. В России все 1990-е широко пропагандировали идею, что наша страна — родина слонов и кладезь технологий, которые у нас еще в советские времена насоздавали, а применить толком не сумели. Поэтому разумный анализ показывал, что если взять эти технологии, приложить к ним знания и деньги и коммерциализировать, то все это можно хорошо продать там — в условном «капиталистическом мире».

У меня было техническое образование, семилетний опыт в бизнесе, где я набрался всяких финансовых, юридических и просто бухгалтерских знаний, и кое-какие деньги. Почему бы все это не применить и не построить «волшебный» канал, который соединил бы точки А и Б в сфере технологий? Этим я и занялся в 1998-м. Работы у меня в тот момент не было, да и продолжать трудиться менеджером в финансовой или нефтегазовой индустрии стало уже неинтересно, поэтому я создал себе работу сам.

Большинство технологий, в которые я с тех пор инвестировал, так или иначе нацелены на мировой рынок, хотя российский может быть в некоторых случаях первым — для обкатки. Такой подход диктует объективная реальность. В большинстве учебников по бизнесу написано, что инновации — лишь один из способов ведения конкурентной борьбы в обширном перечне, который включает в себя также снижение цен, улучшение качества и много чего еще.

Проблема в том, что потребность заниматься всем этим у бизнеса возникает только тогда, когда он существует в жесткой конкурентной среде, когда для него становятся принципиально важны даже «цифры после запятой» в собственных финансовых показателях. Зависимость самая простая: потребность в инновациях прямо пропорциональна уровню конкуренции. В России, к сожалению, до сих пор во многих индустриях заметной конкуренции не наблюдается. Значит, внутренний спрос на технологии невелик, и для таких инвесторов, как я, самый разумный выход — так или иначе работать «на экспорт».

Комплексовать особо не нужно, потому что синдром несварения инноваций — это не какой-то специ­фически российский феномен. История американского автопрома в 1970–1980-е годы, например, хорошо это иллюстрирует. Американские автопроизводители были защищены государством и великолепно себя чувствовали без инноваций. А потом пришли японские конкуренты, и американцы увидели, что даже протекционизм государства их не спасает: нужно конкурировать всерьез. И технологии сразу стали им интересны.

Без спроса на инновации становится туго и с предложением. Конечно, всегда можно накачать государственные деньги в определенные сегменты, и какие-то новые технологии благодаря этому обязательно сгенерируются. Но это все равно что заливать водой целое поле, когда вам нужно полить несколько растений: задача, безусловно, будет выполнена, но эффективно ли это использование воды с экономической точки зрения? «Заливают», кстати, не только у нас. Недавно в журнале Science детально проанализировали, что дало стимулирование исследований стволовых клеток в Калифорнии. Результаты, конечно, есть, но КПД использования денег очень низок.

Монолог второй

О логике глобального стартапа

Один из первых проинвестированных мною проектов, который мы начинали делать с выходцами из ФИАНа, — создание трехмерных мониторов. В 1998 году о таких никто еще слыхом не слыхивал. Стартап получился долгоиграющим — наверное, потому, что его развитие наложилось на глобальное развитие 3D-технологий. Росли мы как компания — и параллельно с нами росло 3D; нужно было только поспевать.

Помню, как в 2000-м мы отправились поднимать инвестиции в Кремниевую долину с тогдашним вице-президентом нашей фирмы. Эта история, пожалуй, хорошо иллюстрирует открытость американских компаний для контактов и наше собственное стартаперское нахальство. Мы тогда понимали: раз графические карты — основной вычислительный элемент для наших мониторов, то именно производители карт и есть наши первейшие потенциальные инвесторы. Ничтоже сумняшеся, мы сгребли в охапку первый работающий образец 3D-дисплея и приехали в Пало-Альто. Рынок графических карт тогда не был так сильно консолидирован, как сейчас: крупных игроков в мире было всего пять, а их офисы находились как раз в Пало-Альто, на небольшом квадратике километр на километр.

Мы заходили в нужный офис и говорили: «Здравствуйте, мы приехали! Нам нужен как минимум вице-президент». Безо всяких предварительных звонков и посланий по электронной почте, поскольку иначе бы нам пришлось долго пробиваться к первым лицам через бюрократические кордоны, которые существуют в любой корпорации. Да, нас пытались выгонять. Приперлись какие-то с подозрительными ящиками! Но в трех из пяти компаний, в которые мы так вломились, нам удалось встретиться с топ-менеджментом, показать наш монитор в действии и очень полезно пообщаться. Завязали контакты, услышали какие-то слова, получили опыт.

Не стану рекомендовать этот способ как безотказный, но если других не имеется, то почему нет? Стучите в двери — какие-то обязательно откроются, и вы успеете сказать: «Здравствуйте, я приехал!» Плохой репутации вы себе этим не заработаете. В худшем случае выгонят. Более того, большой плюс Пало-Альто и подобных дивных мест в Кремниевой долине в том, что если вы зададитесь целью поймать там нужного человека, инвестора за рукав, то всегда это сможете сделать, поскольку он ходит куда-то пить-есть. Всегда есть шанс перехватить его прямо у офиса по дороге в Starbucks или к парковке, отвлечь и произнести ту самую пресловутую «речь для лифта», когда за минуту с небольшим нужно «зацепить» внимание. Более того, ни один из собеседников не удивится. Правда, для успеха понадобится определенная доля нахальства и артистизма. И понимания, кого именно имеет смысл хватать за рукав.

За двенадцать лет в IZ3D мы успели поменять несколько технических парадигм и бизнес-моделей, постоянно сверяясь с реакцией рынка. Сначала делали технологию 3D без очков на основе алгоритмов, с помощью которых пытались компенсировать существующие оптические ограничения. Когда появились результаты, вышли на рынок, поговорили с клиентами и контрагентами и поняли, что нужно менять концепцию. Перешли на другую модель — с очками. На одном из этапов пришли к тому, что должны не только разрабатывать технологию, но и делать собственные мониторы.

Вначале их для нас производила инжиниринговая компания в США, потом на Тайване. Затем на мировые экраны вышел фильм «Аватар» — и начался глобальный бум 3D. Стало окончательно ясно, что технологии трехмерного изображения неизбежно и довольно быстро станут неотъемлемой частью ландшафта развлечений и начнут «переползать» в дома — через телевизоры, компьютеры и игровые приставки. Но к этому времени в нашем сегменте уже основательно засветились Samsung, LG, Panasonic, Sony и другие глобальные игроки.

Нам стало понятно, что стартапу вроде нашего бесполезно в лоб конкурировать с мировыми производителями «железа» — монстрами, готовыми тратить на R&D и маркетинг в этой области сотни и сотни миллионов долларов. А поскольку у нас в наличии был драйвер, позволявший все существующие игры играть в 3D, который мы создали для своего монитора, мы с акционерами в прошлом году решили в очередной раз кардинально поменять бизнес-модель: уйти из «железа» в софт. Вместо того чтобы поставлять мониторы на рынок индивидуальных пользователей, стали продавать свой драйвер на рынке производителей «железа». То есть теперь наши бывшие конкуренты — а это два десятка крупных производителей мониторов и еще столько же мелких — стали нашим рынком. Рынком, на котором сейчас всего три игрока, и один из них — наша компания IZ3D. А два конкурента — это всегда значительно приятнее, чем двадцать.

Каким может быть завершение этой длинной истории для инвесторов? Мы уже прошли три раунда финансирования на разных этапах, капитализация компании возросла на порядок. Далее возможны варианты: либо продажа стратегическому инвестору из числа производителей мониторов или графических карт, либо выход на IPO через два–три года.

Монолог третий

Об экстерриториальности бизнеса 

Современный бизнес теряет страновую привязку. Торгуя своими 3D-мониторами, мы их вообще физически не касались. Делались они на Тайване. Международный логистический оператор, с которым мы работали, забирал всю партию и увозил для хранения на склад, точное местоположение которого нам даже было неизвестно и не особо интересовало. Когда покупатель заполнял заявку в нашем интернет-магазине, наше дело было лишь ее одобрить. После этого информация автоматически переправлялась оператору, и тот отгружал мониторы в любую точку мира. Случись какая поломка, к клиенту являлся курьер логистического оператора, привозил новый монитор, забирал сломанный. Все, кроме ключевых функциональных элементов бизнеса — маркетинга и разработки (именно в таком порядке, по значимости), — делалось на аутсорсинге, чтобы не заморачиваться.

Конечно, работать на b2b-рынке немного сложнее. Если продаешь что-то корпорациям, все-таки нужно иметь представительский офис и присутствовать на рынке физически: встречаться с представителями компаний, ходить с ними в ресторан, пить чай. Но в остальном офис, управляющий таким технологическим бизнесом, может находиться в любой стране, где удобнее. И руководить им можно, большую часть времени сидя где-нибудь под сенью пальм на берегу океана.

Прорывные вещи — инновации, научные разработки, бизнесовый креатив и вообще бизнес — делаются небольшой прослойкой людей, это не более 10–20% населения земного шара. Такие люди активнее других перемещаются по миру. Где возникнет их наибольшая концентрация, где они осядут — там и будет счастье. Но им нужен соответствующий «климат».

Большинство государственных мужей во всем мире еще не до конца осознало, что роль государства кардинально изменилась. Оно перестает восприниматься как некий территориально-национальный комплекс, довлеющий над человеком. Люди с активной позицией приходят к пониманию государства как услуги, по аналогии с булочной (я немного утрирую, конечно). С услугами все просто. Ты выбираешь ту, которая лучше, удобнее, дешевле: можешь пойти в эту булочную, а можешь — в другую. И выбор — с точки зрения перетока капиталов, бизнесов, информации и людей — определяется простой экономикой. Мы, решая, где открыть офис и вести бизнес, просто считаем издержки и выгоды разных юрисдикций: Москва, Атланта, Лондон, Прага и т. д.

Понятно, что учитывается множество факторов, но в первую очередь — уровень сопротивления бизнес-среды. В России за столько лет в бизнесе я так и не научился открывать даже простенькое ООО без помощи юристов. В США я делаю это на раз-два-три за один день — причем включая то, что у нас называют «постановкой на учет и открытием банковского счета». В России переслать что-нибудь за рубеж или получить из-за рубежа — и то проблема. Потому что если это не проходит сразу, то застревает на таможне так, что никакие юристы не вытащат.

Если считать в штуках, то в России у нас офисов больше по объективной причине: здесь больше исследовательских команд. Но правильнее считать по деловой активности — а тут перевес в пользу наших зарубежных офисов.

Часто приходится объяснять, почему я как инвестор продолжаю работать в России, притом что в бизнесе у меня все так «международно-международно». Все очень рационально: в США значительно больше бизнес-ангелов, и там между ними гораздо более сильная конкуренция за проекты.

В России, мягко говоря, еще не настолько благоприятный климат, чтобы «генерилось» много проектов, однако пока нас всех выручает старая инерция изобретательства, которая сохранилась со времен журнала «Техника — молодежи». И поэтому работы для бизнес-ангелов хватает. Хотя инерция — такая штука, на которой далеко не уедешь.