Сергей Ильин

Хочет сделать цветы товаром первой необходимости, а сеть "просто цветы" - крупнейшей в России. Чтобы добиться этого, он делапет ставку на современные технологии и стандарты, которым должны подчиняться все - от рядовых до генералов розничного флористического стартапа.

В офисе «Просто цветов» настойчиво пахнет цветами, хотя самих цветов нигде не видно. Есть только воздушные шарики, привязанные ниточками к каждому рабочему столу и мерно покачивающиеся под потолком. Фирме недавно исполнился год. И сотрудники всеми силами стараются продлить ощущение праздника. Хотя им и так некогда скучать.

— Мы, наверное, уже сами пахнем, как цветы, — смеется директор компании Сергей Ильин. — У нас на этот счет есть даже корпоративные анекдоты. Заходя утром на склад (а он, как и все наши магазины, работает круглые сутки), я объявляю людям, завершающим смену, проведенную в окружении цветов: «Ну что? Теперь, отдохнувшие, можете идти домой!» Да и на вопрос близких «Как дела? Тяжелый был день?» все мы отвечаем примерно одинаково: «Да что вы, так — цветочки нюхали». Эта шутка у нас в буквальном смысле витает в воздухе. Ведь действительно получается, что «нюхаем цветочки» целыми днями!

Когда Сергей Ильин говорит о цветах, он сам на глазах буквально «расцветает» и каждый раз не может сдержать улыбку. Но при этом соглашается, что работа со столь специфическим товаром накладывает свой отпечаток на всех сотрудников: «Знаете, в нашей компании я впервые в жизни увидел кладовщиков, с которыми приятно общаться. Они культурно разговаривают. Мне кажется, это все влияние цветов! Думаю, в таком бизнесе и правда очень сложно представить себе людей, не «вовлеченных в продукт». Поначалу этот эффект может не проявляться, но со временем что-то в человеке обязательно меняется. Даже если он занимается простой технической работой. Дело в том, что цветок нельзя взять грубо, как какую-нибудь вещь на складе. В итоге все, включая грузчиков, вынуждены проявлять нежность. А значит, и сами становятся нежными!»

Компания «Просто цветы» входит в «РосЕвроГрупп», которой принадлежит один из крупнейших оптовых операторов — «7ЦВЕТОВ». По словам Сергея Ильина, идея развивать розничную сеть появилась у учредителей компании около года назад, после чего в сжатые сроки был запущен стартап. Ильина пригласили в качестве наемного менеджера. Несмотря на то что Сергею было предложено войти в число акционеров новой компании, получив опцион, он выбрал другой вариант — процент от прибыли. На то у него имелась своя, довольно личная причина.

«По сути, я являюсь стартапером, — говорит руководитель проекта. — Меня очень интересует все, что связано со стартом бизнеса и достижением результатов. Конечно же, при условии что проект обещает быть новым и ярким. Для меня это ключевые факторы, поскольку они сопровождаются мощным саморазвитием и в конечном счете ведут к гармонии. Вообще я считаю, что моя миссия — быть счастливым человеком… Деньги не главное. Идея — вот что по-настоящему движет человеком! Один мой друг из Новосибирска, откуда я родом, десять лет назад сказал, что готов был бы работать пять лет бесплатно, лишь бы в результате его работы в Сибири появился Диснейленд. Знаете, я до сих пор нахожусь под впечатлением от этой фразы».

По признанию топ-менеджера, близкое к эйфории состояние в бизнесе он уже испытывал — когда работал в компании «Паркет-Холл». И дело не только в том, что заниматься пришлось любимым, «стартаперским» делом — управлять запуском филиалов в нескольких городах России. Самым ярким событием для Сергея стал проект по замене паркета в Эрмитаже: «Я участвовал в нем не только как менеджер! Мне хотелось своими руками укладывать паркет по старинным технологиям, которые были описаны в трудах соратников Петра I, — эти работы я изучал с огромным интересом».

А вскоре Ильин получил возможность попробовать себя в роли антикризисного управляющего. «Лечить» пришлось украинскую компанию, которая также специализировалась на паркете, однако в течение долгих лет приносила владельцу одни убытки. За несколько месяцев Сергею удалось избавить «пациента» от коррумпированных менеджеров, заново отстроить бизнес-процессы и вывести предприятие в число лидеров рынка. Тут бы и устроить праздник с шариками и цветами. Но именно в тот момент, когда успехи санации стали очевидны, Ильину пришлось покинуть поднятый из руин бизнес: владелец актива, капитализация которого выросла на порядок, передумал передавать Ильину обещанные 30% акций. «Зато теперь у меня есть опыт подобных «партнерских» отношений», — улыбается Сергей.

В 2008-м он вернулся в Россию, предложил свои услуги столичным работодателям и мгновенно получил два нестандартных предложения. Первый бизнес самым непосредственным образом был связан… с гробами. «Один из крупных игроков рынка ритуальных услуг готовился к выходу на IPO и полностью менял команду топ-менеджеров, — объясняет Сергей. — В итоге мне предложили управлять тремя тысячами точек продаж, которые занимались полным циклом услуг в этой сфере. От прижизненных договоров погребения — до организации собственно похорон. Вы зря смеетесь! Это действительно уникальная компания с уникальными компетенциями! По своей организационной структуре и функционалу она была даже более интересной!»

И все-таки Ильин выбрал второе предложение. Предпочел гробам — цветы. Согласился почти не раздумывая, как только акционеры сформулировали главную идею создаваемого бизнеса. «Это действительно очень красивая стратегия — «продавать просто цветы», — не устает улыбаться директор цветочной компании. — Просто цветы, а не редкий подарок по случаю предстоящего праздника! Фактически мы хотим превратить цветы в предмет повседневного спроса. Как, например, кофе или сигареты. Согласитесь, 10 роз за 150 рублей — это не деньги. Примерно столько стоит чашка кофе в кафе. Это действительно смелый и красивый проект. А ведь я думал, что ничего интереснее работы в «Паркет-Холле» у меня уже не будет…»

Реализацию согласованного бизнес-плана Ильин начал с обустройства офиса компании, убедив инвесторов: даже здесь должен стоять кассовый аппарат, чтобы каждый сотрудник в конце рабочего дня без хлопот мог купить цветы. Впрочем, примерно та же логика покупки «не отходя от кассы» реализована и в магазинах проекта, расположенных поблизости от станций метро и торгующих цветами по низким ценам. Чем эта концепция отличается, скажем, от сети ларьков по продаже фастфуда? Ведь тоже — у метро. И тоже — «по низким ценам». Однако наш собеседник утверждает, что ключевые особенности следует искать глубже — в формате, технологиях и прочих закулисных этапах цветочного оборота.

С самого начала было решено «отстроиться» от традиционных флористических салонов. «Просто цветы» — это магазины самообслуживания. Кроме того, во всех торговых точках сети… довольно холодно. Для того чтобы создать способствующий сохранению цветов микроклимат, во всей торговой зоне при помощи холодильных установок поддерживается температура не выше плюс семи. Впрочем, в жаркую погоду для покупателей это явное благо. Зимой же у нас и так принято тепло одеваться. А вот молодость цветов благодаря такому подходу удается заметно продлить.

Однако даже в таких условиях цветы рано или поздно теряют «первую свежесть». И вот тут обнаруживается еще одно отступление от привычных канонов российского цветочного ритейла. Как поступает с неликвидами среднестатистический владелец киосков? Правильно — ищет способы любой ценой продать практически мертвые цветы. В ход идут и «народные рецепты», и плутовство продавцов. Иногда подобные методы и правда дают тактический эффект: последние увядшие цветы удается всучить невнимательным, спешащим покупателям — и предприниматель получает возможность заказать очередную партию нежного товара. Что же касается стратегии, то о лояльности клиентов и формировании позитивного имиджа торговца в таких условиях можно даже не мечтать.

Именно этот порочный круг и пытается разорвать сеть «Просто цветы». И это не столько лозунг, сколько трезвый экономический расчет. «Мы застрахованы от необходимости пытаться продать погибшие цветы, этой вынужденной для многих игроков рынка меры, — объясняет Сергей Ильин. — И главная наша страховка — «эффект масштаба», а проще говоря — совокупные объемы сбыта. Ну и, отчасти, возможности инвестора, готового вкладываться в долгосрочный имидж, в репутацию. Поэтому в среднем 10% всех цветов в месяц мы списываем. Списываем, чтобы держать марку. Хотя неспециалистам эти цветы могли бы показаться вполне продаваемыми».

Процедура списания достойна отдельного упоминания. Это целый ритуал, совершаемый обычно ночью, когда покупателей намного меньше. Продавец отбирает и выносит непригодные цветы на склад, поскольку не имеет права держать их в торговой зоне. Не нашедший своего покупателя товар вывозится на центральный склад и становится предметом рассмотрения специальной контрольной комиссии, которая и подписывает документы на уничтожение. А затем… Затем цветы попадают на гильотину. Жестко, зато честно. А главное, исчезает не только соблазн, но и техническая возможность выжать из «некондиции» последние копейки. Впрочем, по словам Ильина, к этому времени (да еще и вне «холодной» зоны) цветы выглядят уже настолько плохо, что отправлять их в последний путь членам комиссии удается без лишних эмоций.

Все прочие производственные процессы описаны не менее жестко и подробно. Здесь правят стандарты и технологии. Без этого, уверяет Ильин, дискаунтер просто не сможет расти запланированными темпами, сохраняя при этом конкурентные преимущества. Впрочем, это не значит, что все правила заданы с самого начала. Бизнес-идея постоянно трансформируется, причем благодаря непосредственному участию всей команды. «Например, — поясняет Сергей, — когда наш исполнительный директор доказал, что в Москве доставку можно осуществлять только по ночам (иначе бизнес просто в одночасье разрушится), родилась идея сделать магазины круглосуточными. Нет смысла их закрывать, если там все равно должен кто-то присутствовать». Тем более что представленный в каждой торговой точке ассортимент должен быть стабильным. Ибо этого требует стандарт. В любой момент, в каждом магазине сети должно быть не меньше 2 500 букетов — при плановых ежедневных продажах сети в полторы тысячи. «Если все эти букеты составить вместе, получится очень красивая картина плотно прижатых друг к другу цветов площадью в 100 квадратных метров», — быстро прикидывает в уме Ильин.

По его словам, принятые стандарты приходится четко соблюдать на всех этапах. Иначе возрастает риск серьезных сбоев. Особенно с учетом роста сети. «В итоге за год работы у нас была всего одна серьезная накладка, связанная с работой кассового оборудования, — говорит топ-менеджер. — Мы остановили продажи в одном магазине на полчаса. Хотя нет, было еще другое ЧП. Во время летней жары отказали холодильники в одном из магазинов, что ненадолго уменьшило объем выкладки. Но больше из графика мы не выпадали ни разу».

График здесь и правда весьма жесткий. Если за прошлый год открылось восемь первых магазинов, то к концу 2011-го сеть должна быть представлена уже тридцатью дискаунтерами, что сделает «Просто цветы» одним из крупнейших игроков этого сегмента столичного рынка. Еще через пару лет количество магазинов планируется увеличить до ста пятидесяти. А попутно компания начнет выходить в регионы. «Правда, мы еще не решили, — признается Ильин, — будет ли это франчайзинг — или в регионах мы станем открывать собственные магазины».

Инвестиции в каждую «точку» составляют 100–150 тысяч долларов. Вот только одних денег недостаточно. Необходимо найти еще и правильных людей, готовых работать в условиях «вечной мерзлоты» торговых зон и складских помещений. И это постоянная головная боль для HR-отдела. Недавно кадровики просеяли очередную порцию кандидатов: из шести тысяч претендентов отобрали 60.

Понятно, что люди — главный ресурс в любом деле. Но и без «железа», не ведающего усталости и всегда готового соблюдать корпоративные стандарты, не обойтись. Недавно компания приобрела автоматизированный конвейер для составления монобукетов. «Насколько я знаю, — доверительно сообщает Сергей, — в России еще не было подобной машины. Ее возможности — полторы–две тысячи букетов в час!»

Пока эта 19-метровая лента работает в тестовом режиме. Да и без присутствия нескольких сотрудников конвейер обойтись все-таки не может: кто-то должен постоянно отсчитывать нужное количество цветов для каждого букета. После автоматического подрезания, обработки нижней части и первой связки букет снова требуется взять в руки, положить в упаковку и вернуть на конвейер, чтобы механизмы завершили свою работу — еще раз перевязали цветы и «пристегнули» к ним пакетик с питательным раствором.

Технологиям подчиняются и более сложные букеты. «Вон там, — указывает Сергей, — сидит Лариса, наш менеджер по продукту. У нее специальное образование и опыт. В числе ее обязанностей — придумывать цветочные композиции, описывать технологию и передавать на производство, где девушки вручную повторяют заданный набор».

Кроме Ларисы, в команде Ильина работает еще один сотрудник, прежде имевший самое непосредственное отношение к цветам. Родригес-Качалов — наполовину эквадорец. «Можно сказать, — продолжает Ильин, — что Родригес-Качалов вырос среди цветов: флористикой занимается его отец. Он может по одному названию цветка определить все его характеристики и потребительские свойства — от размера до стойкости. Мы оперируем матрицей в три тысячи цветов. И мне кажется, что все эти сорта Родригесу прекрасно знакомы. Но товарную матрицу десятков магазинов в голове держать невозможно. Для этого есть компьютер».

Зато (во многом благодаря жесткой стандартизации) все остальные работники — новички в цветочном бизнесе, хотя и очень непростые. «Практически у всех здесь по два высших образования, — с гордостью замечает Ильин. — Все мы привыкли постоянно учиться. Тем более что свежесть мышления, столь необходимая для стартапа, предполагает постоянное живое участие каждого члена команды во всех процессах».

Когда около года назад открывался первый магазин сети, цветы в машину поздно ночью загружали практически всем офисом. Затем, в четыре часа утра, разгружали. А после того, как двери салона открылись, Ильин воспользовался служебным положением и совершил первую покупку, которую лично «пробил» на кассе финансовый директор. С тех пор эта процедура стала для менеджеров компании «Просто цветы» ритуалом. А может быть — еще одним стандартом.

Разумеется, не обходится здесь и без ритуалов сезонных. Так, в преддверии Восьмого марта, то есть начиная уже с пятого числа, все сотрудники офиса без оглядки на ранги и звания снова встанут «к станку». Ведь, по расчетам предпринимателя, в начале весны предприятие должно продать более полутора миллионов стеблей, или больше половины того, что удалось реализовать за прошедший год. Впрочем, пока на календаре февраль. Время на подготовку еще есть, так что все взгляды устремлены теперь на коммерческого директора. Именно он должен оценить проблемы, с которыми могут столкнуться магазины в условиях ажиотажного праздничного спроса, и заранее предпринять необходимые меры, правильно распределив участки работы между коллегами-управленцами.

«Ну, наверное, на кассу меня ставить не слишком эффективно, — смеется директор компании. — У меня все-таки почти отсутствует нужный навык. Скорее, если понадобится, мне найдется применение в торговом зале. Там холодно, а я сибиряк. Могу выстоять даже сутки при такой температуре. Кроме того, я уже прекрасно ориентируюсь в ассортименте и могу довольно быстро пополнять баки с цветами».

Для того чтобы уложиться в нормативы, компания запаслась не только конвейером, но и другим оборудованием. Так, в конце лета выяснилось: нужно срочно менять поставщика баков. Ведь закупленные поначалу емкости не удавалось поставить друг на друга в ситуациях, когда требовалось резко увеличить товарные запасы. Зато новые баки можно ставить в четыре ряда. К 8 Марта все торговые точки будут обеспечены новыми емкостями. Но и этого может не хватить, поэтому к некоторым магазинам придется подогнать грузовики с рефрижераторами, где будут храниться «запасные цветы».

Когда-нибудь сеть «Просто цветы» научит россиян покупать цветы чуть ли не ежедневно. Но пока Международный женский день — главное испытание для участников этого рынка. «Если же по каким-то причинам продажи выдержать не удастся, мы окажемся в убытке, — честно признается Ильин. — Поэтому должны сделать все, чтобы результат соответствовал плану».

Основным поставщиком компании является опытный оптовик «7ЦВЕТОВ», способный обеспечить розничному проекту крепкие тылы. Но постепенно все больше полномочий и задач передается менеджменту «Просто цветов».

— Недавно мы заключили с производителем из Кении фьючерсный контракт, который обеспечит нам хорошие и стабильные цены на целый год, — откровенничает Сергей Ильин. — Договоры такого рода в России вообще мало кто заключает. Я, например, особенности таких контрактов изучал в MBA. И вот, наконец, удалось перейти от теории к практике! Вообще в этом проекте мне многое удается «пощупать руками». В том числе — испробовать такой интересный инструмент, как маркетинг партнерских отношений, который также многим российским менеджерам известен только по книгам и кейсам. Суть в том, что продавец (например, компания «7ЦВЕТОВ») берет на себя маркетинговые и другие функции покупателя. Кстати, нашему поставщику мы можем быть многим полезны. Например, сможем продавать ему свои букеты!