Интервью с Анной Лебедевой.
Команде всегда нужно иметь эффективный механизм взаимодействия, не так ли? Хорошо, когда он опирается не только на психологическую вовлеченность сотрудников, на корпоративный дух, но и на их умение быстро и четко решать насущные рабочие вопросы.
И такие механизмы есть — это командный коучинг, который сейчас становится одним из самых востребованных в России.
— Анна, скажите, в чем основная специфика данного вида коучинга? Чем он отличается от тренинга командообразования?
— Коучинг команд — это достаточно новое направление в работе с коллективами. Ранее предпочитали приглашать в компанию индивидуального коуча. Важно понимать, что командный коучинг — это процесс, который может носить не только кратковременный, но и долгосрочный характер. Итогом такой деятельности становится оптимизация работы коллектива, команды руководителей или сотрудников.
В отличие от тренинга по командообразованию, здесь отсутствуют задания «пройти по веревке», «преодолеть препятствие» и пр., которые призваны повысить навыки командного взаимодействия. В командном коучинге речь идет о командных целях, здесь решаются насущные вопросы взаимодействия, происходит выстраивание smart-целей. Руководитель, делегируя задачи своим подчиненным (даже если это топ-менеджеры), знает, что он хочет получить в итоге. Но у него зачастую недостает терпения и времени, чтобы адекватно донести до людей данную цель и увлечь ею своих сотрудников. Важно, что в процессе командного коучинга идет формирование видения финального результата, который объединяет всю команду сотрудников. Это происходит тогда, когда именно сами сотрудники проясняют: что значит «качественный результат», какие ресурсы для этого потребуются, какие потенциальные сложности и вызовы встретятся на пути достижения результата? Тема «Вовлеченность команды в достижение результата» довольно большая и сложная, но именно с этой проблемой сейчас чаще всего сталкиваются российские руководители и коллективы.
Другая тема, которая также актуальна в командном коучинге, это правила совместного взаимодействия (в этой области можно заметить некоторое сходство с тренингом по командообразованию). Однако специфика работы в данной области иная, здесь главное: какими способами коллектив может достигать цели более эффективно и результативно?
Предположим, в некой команде уже сложились определенные правила (прописанные и неписаные). Их необходимо выявить, чтобы члены команды осознали, почему важно следовать этим правилам, даже таким очевидным понятиям, как «вовремя» или «стопроцентная ответственность» (большая тема во многих русских коллективах, не так ли?). Данные правила, добровольно принятые всеми участниками процесса, служат не только инструментом по созданию доверия в коллективах, но также позволят эффективно развивать проекты в будущем, когда рядом, возможно, не будет коуча.
Иногда коллективные правила помогают найти выход из очень эмоционально сложной и неоднозначной ситуации. Во время экономического кризиса команде руководителей необходимо было быстро уволить определенное количество людей. В подобной ситуации речь шла не столько о правилах командного взаимодействия, сколько о критериях выбора кандидатур увольняемых. Естественно, каждому руководителю было тяжело морально, каждому хотелось оградить от этого своих людей, но все сумели договориться, найти объективные критерии, включая и компетентность, и ситуацию в семье, и другие важные факторы выбора.
В рамках командного коучинга очень хорошо проходят стратегические совещания, когда команда сама создаст видение того, как она будет работать в следующем году.
— Иными словами, идет процесс поиска точек соприкосновения между руководителем и сотрудниками, когда происходит осознанное понимание того, «что есть результат», так?
— Может быть, и так, а может быть, и по-другому.
Важная область командного коучинга — это работа с руководителем команды. Он может привлечь свою команду к мозговому штурму, и тогда создается фокус-группа. Выслушав ее, руководитель лучше поймет, куда склоняется мнение коллектива, и скорректирует направление, которое он сам проложил.
Другая ситуация: руководитель решает дать команде больше свободы и ответственности. Но при этом он не дает команде инструменты для взятия полномочий и видит, что его сотрудники привыкли работать исключительно под контролем. Если руководитель действительно хочет снизить свой уровень контроля, то, прежде всего, необходимо поручить команде какой-либо проект, увидеть алгоритм ее взаимодействия, чтобы убедиться в том, что сотрудники могут приходить к качественным решениям и без начальника, только тогда он сможет больше доверять членам своей команды. И этот алгоритм начинается с простых, на первый взгляд, вопросов: С чего начинается эффективное совещание? К какому результату оно должно привести? Чем оно закончится? В процессе освоения данного алгоритма сотрудники замечают, как они, сделав несколько попыток, все-таки приходят к оптимальному и сбалансированному решению. Самое важное здесь то, что эти вопросы фокусируют всех присутствующих на личной осознанности, почему это нужно и важно для коллектива, и, следовательно, развивают максимальную ответственность самих людей за результат.
— Давайте поговорим о коучинге как о стиле управления. Известно, что данный стиль, как правило, требует для внедрения определенного уровня развития команды и организации. Не исключены конфликты стилей, один — когда осуществлялся только контроль со стороны руководителя, и второй — всеобщая осознанность и вовлеченность, практикуемые коучингом.
Какие здесь еще существуют трудности? Каким образом коучинг влияет на команду?
— Многие современные руководители ходят на тренинги по коучингу. Как правило, после тренинга с энтузиазмом начинают внедрять коучинг в своем коллективе. Иногда это получается, иногда, увы, нет. Для того чтобы коучинг прижился в организации и начал приносить реальную пользу, нужно системно выстраивать коучинговую культуру в коллективе, а это несколько иное направление.
Коучинг как стиль управления в своей основе имеет много новых алгоритмов и способов принятия решения с множественными точками контроля. Нужна прозрачность, чтобы сотрудники могли сами себя лучше контролировать в процессе достижения цели. Замечено, что коучинг как стиль управления возможен там, где уже успешно прояснены и согласованы цели.
Как это происходит? Сначала руководитель просто ставит задачи, на следующем этапе он начинает обсуждать их со своей командой. Люди постепенно растут, и после того как они убедились, что коллективное обсуждение ведет к эффективным решениям, руководитель может полноценно применять коучинг как технологию управления.
Но для того чтобы успешно внедрить коучинг, самой команде необходимо обладать определенными параметрами. А еще лучше, когда вся организация готова к сотрудничеству в стиле коучинга. Можно, конечно, создать «рай» в отдельно взятом отделе компании, но если старшее руководство не поддержит этот переход, то придется доказывать методом «дегустации». Если руководители убедятся, что коучинг великолепно работает на результат, они примут его. Но здесь вопрос заключается в следующем: нужны ясные и прозрачные цели без двойных стандартов и недоговоренностей. Когда в компании коучинг внедряется как стиль управления, он стимулирует политику открытости и эффективности. А разного рода недоговоренности, закулисные войны, незакрепленные звенья — постепенно «прочистятся» и уйдут. Разумеется, внедрение коучинга как формата командной работы требует мужества от руководства.
Если руководитель будет продолжать все держать под личным контролем, то сложно будет внедрять командный коучинг, потому что обратной дороги к командно-административному стилю руководства уже не будет. Если решили, что «мы всегда будем вовремя», значит и сам руководитель всегда должен быть вовремя. Если решили, что все вопросы будут обсуждаться открыто, то и сам руководитель обязан придерживается данного правила. Поначалу это болезненный процесс: открывается то, о чем раньше умалчивалось, ведь у людей что-то накопилось. Поначалу их высказывания могут идти вразрез с темой обсуждения. Впоследствии, «спустив пар», команда сама начинает стремиться к наиболее эффективным методам взаимодействия и результаты этой новой парадигмы общения просто поразительны!
Коучинг как стиль управления и командный коучинг невероятно эффективны — люди очень быстро становятся ответственными и понимающими, потому что им самим это нравится. Если руководитель, внедряющий коучинг в управление, обращается к своим сотрудникам не с приказами, а с вопросами, то сотрудники автоматически начинают нести ответственность за свои проекты. И в данном случае не нужны никакие дополнительные мотивационные средства, кроме одного: гарантии руководства в том, что коучинговые процессы будут и впредь развиваться. У людей должна быть уверенность. Сделав хороший процесс и поработав с командой полгода, результат коучинга закрепляется на долгое время — люди быстро и с удовольствием запоминают и пользуются новыми алгоритмами принятия решений, нацеленных на результат.
— Вы говорили о коучинговой культуре, что это такое?
Полная версия статьи в печатной версии журнала или на сайте через 3 месяца
Начать дискуссию