Яркие люди должны набирать себе ярких сотрудников

Евгений Бернштам, первый заместитель председателя правления «Альфа-банка»

Выступление на семинаре «Менеджер и собственник», проведенном 21 февраля 2002 года газетой «Ведомости» и компанией «Росэксперт»

Существует два источника профессионального менеджмента. Один из них — привлечение кадров со стороны. Это, пожалуй, наиболее простое решение данного вопроса, хотя и здесь есть свои трудности. Если мы привлекаем человека со стороны, пользуясь рекрутингом и хедхантингом, то мы ставим перед ним задачу, назначаем испытательный срок. В данном случае у нас существует очень большая опасность, которую мы называем потерей темпа. В таких случаях мы вспоминаем о принципиальной значимости выращивания кадров внутри организации. Эта формула распространяется на те компании, которые вы сейчас видите, — ТНК и «Альфа-банк».

Развитие профессионалов и менеджмента
Первое — это приоритетность развития людских ресурсов внутри организации. В целом по предприятию текучесть кадров находится на уровне 10%, при этом на уровне рядовых сотрудников — 30–32%, на уровне руководителей и менеджеров среднего звена — порядка 8–9%. За 8 лет добровольно «Альфа-банк» покинул только 1 человек из 11, плюс еще 3 пришли на этапе роста при превращении банка в транснациональную организацию.

Повышение привлекательности компании для сотрудников
Компания должна быть привлекательна существующими в ней традициями, ценностями, своими культурными позициями. И все это идет не только от собственника, но и от продолжателей его мысли — менеджеров.

Эффективная рекрутинговая стратегия
Существует два типа рекрутинговой стратегии, которые очень сильно соприкасаются между собой, — работа по базам данных и хедхантинг. Мне трудно сказать, какому их них лично я, как менеджер, отдаю предпочтение. Скажу лишь, что путем поиска по базам данных мне не удалось найти ни одного человека на позицию линейного руководителя. При поиске сотрудников путем хедхантинга тоже случалось много ошибок и неудачных опытов. К примеру, когда сменился руководитель в Казахстане, мы послали туда одного специалиста, он проработал полгода по контракту и вернулся назад. Попытка послать туда другого специалиста, найденного с помощью хедхантеров, тоже закончилась неудачей. Поэтому мы пошли другим путем — нашли в недрах банка очередного специалиста, сами его вырастили и послали туда на линейную работу.

Содействие профессиональному росту будущих руководителей
Здесь есть очень интересная тема. Существует система тренингов, обучения в российских бизнес-школах. Я отношусь к ней довольно скептически, поскольку ни один тренинг не может полностью спроектировать ту реальную ситуацию, которая может быть создана человеку в рабочих условиях. Человек на 3–4 дня искусственно погружается в ту или иную среду, проходит там то, что называется «игра», и возвращается в ту же самую среду, из которой он вышел. Что при этом происходит? Он «ментально» получил некие знания, он «ментально» получил некое прибавление к своему профессиональному образованию, а среда, аура, в которой он общается, — она не присутствовала при его росте. И среда не будет способствовать восприятию его мысли на реальную почву. Получится очень сильный дискомфорт. Что в результате будет? В результате будет психологический слом этого человека. И самой структуре это нанесет очень сильный ущерб.

Мы практикуем следующее: во-первых, посылаем наиболее ценных людей за счет банка учиться в западные бизнес-школы. Многие наши руководители проходят обучение, с обязательным написанием диплома по той теме, по которой они работают, и с обязательной защитой в том блоке банка, в котором этот человек присутствует.

Естественно, тут применяется дифференцированный подход к разным категориям сотрудников. Что это такое? Мы очень долго бились над вопросом, как создать социально-материальную привязку людей, и решили пойти по следующему пути: весь высший и средний менеджмент, а также линейных руководителей наших подразделений разбили на 3 так называемых «корпоративных круга». Каждый из этих кругов имеет свои социальные и материальные льготы — начиная от лимита на мобильные телефоны и заканчивая правом на приобретение автомашины частично за счет банковских средств. Кстати, у нас в банке нет ни одной банковской машины, за исключением «Газелей», которые обслуживают комбинат питания, и одной представительской машины для работы с председателем правления. Все остальное — это собственные автомобили людей, входящих в первый коропоративный круг, купленные при участии банка. Люди, которые входят во второй корпоративный круг, — начальники управлений — имеют другие льготы и лимиты, другой тип страховки, другие объемы представительских расходов.

До того, как эта система была внедрена, я сам относился к ней достаточно скептически. Как собственники банка на том этапе, так и я были сторонниками такого подхода: человеку надо дать хороший доход, хорошую материальную сторону вопроса, а как он будет решать свои социальные вопросы — это уже его дело. Но тем не менее, эта не имеющая социальных корней мера сыграла свою роль. Каждому человеку были выданы цветные значки, отражающие тот корпоративный круг, к которому он принадлежит. Значки, запонки, соответствующая форма одежды — вся эта внешняя атрибутика плюс то, что люди стали обсуждать между собой свою принадлежность к тому или иному кругу, привели их к необходимости показывать свой профессиональный рост с точки зрения решения вопросов и стать, например, начальником управления, дабы не только получать больше денег, но и перейти из, скажем, третьего корпоративного круга во второй. В материальном смысле собственникам эта мера ничего не стоила. Дополнительного денежного вклада в затратную часть бюджета это не повлекло, но социально, профессионально и, в конечном счете, за счет повседневной оперативной работы огромный вклад в доходную часть бюджета эта система работы внесла.

Денежное вознаграждение, о котором мы сейчас говорили, — это не единственный фактор привлекательности компании для работника. Главное — это интересная работа. Тут можно много говорить о таком понятии, как «стиль управления». Например, в нашем банке есть правило: телефонную трубку высший менеджмент должен брать со второго, максимум с третьего звонка. Если человеку некогда говорить по телефону — достаточно сказать: «Я занят, перезвоню», — но правило взять трубку и дать обратную связь — непререкаемо. Второе правило — это открытость и доступность: любой из 5000 сотрудников может придти ко мне, руководителю банка. Отсюда возникает обратная связь в другом вопросе: если менеджер какого-либо отделения или удаленного филиала решил поговорить с первым заместителем председателя правления и не смог этого сделать — значит, система менеджмента в среднем звене и в линейном руководстве плохая. Эта открытость дает стимул для экспертной оценки того менеджмента, который существует в компании.

Сегодня существует также принцип внутреннего хозрасчета. Существуют profit- и cost-центры. То есть, это нормальная стадия цивилизованного развития бюджетного позиционирования компании. И когда поднимаются вопросы делегирования, взаимодействия между собой фронтальных подразделений компании, зарабатывающих деньги, middle-office, который обеспечивает инфраструктуру, и back-office, который обеспечивает расходы и административное управление, — то зачастую возникают такие вопросы, которые можно перефразировать словами Аркадия Райкина: «Кто сшил костюм?». Back-office свою функцию выполнил, middle-office функцию выполнил, front-office функцию выполнил, — а денег компания не заработала. Такие случаи влияют на понятие «интересной работы» и «самоудовлетворения» — это факт.

Кроме того, очень важно, чтобы система стимулирования и система санкций не находились между собой в сильном противоречии, иначе возникает то, что менеджеры в разных подразделениях передают друг другу из уст в уста: «Лучше не высовываться, любая инициатива наказуема, свою задачу выполнил — а все остальное тебя не интересует».

Эти два моих последних тезиса очень сильно между собой связаны и очень негативно влияют на стоимость компании и достижение финансовых результатов.

Объективная оценка достижений
Служебный рост, возможность приобретения новых навыков, объективная оценка деятельности. Я хотел бы более подробно остановиться на последнем.

За последние 10 лет слово «бонус», которое мы употребляем в повседневной жизни, становится очень популярным и естественным. Для категории менеджмента слово «бонус» — обычно. Мы на сегодняшний день, пожалуй, единственная компания в стране, в которой нет комиссионеров и понятие компенсации мы употребляем только в сочетании с понятием «совокупный годовой доход».

Никоим образом нельзя ставить знак равенства между понятием «совокупный годовой доход» и процентом от прибыли, заработанной подразделением. Да, финансовый результат профит-центра имеет определенное значение и имеет некое сопряженное воздействие на то, что тот или иной менеджер получит в конце года.

Например, план подразделения — 100 у.е., а за 2001 год оно сделало 152 у.е. Если бы руководители этого подразделения были привязаны к проценту от прибыли, то они должны бы были получить намного больше денег, чем они получили. Но для достижения такого результата у собственника и у высшего менеджмента существует много других причин. Например, акционеры когда-то инвестировали деньги в проект, который именно в этом году начал давать полную отдачу. А на этапе планирования эта отдача не учитывалась в прогнозе и не была заложена в бюджете. Пункт второй: изменилась макроэкономическая ситуация в стране. Бизнес стал развиваться — вы помните синусоидальные явления в экономике прошлого года. В конце концов, «заслугой» высокого результата может явиться плохо организованное планирование и бюджетирование процессов в начале года. Поэтому увязывать финансовый результат того или иного менеджера с финансовыми результатами его подразделения, на наш взгляд, некорректно, и в нашем банке такого не существует. Если разложить на составляющие тот бонус, который линейный менеджер и функциональный менеджер получают в конце года за результаты своей деятельности, то 100% их совокупного годового дохода будут выглядеть следующим образом: 60% — финансовый результат; 20% — ориентация на создание стабильно работающего коллектива, где существуют нормальные экономические, организационные и технологические процессы; 20% — что называется «взгляд в будущее» и ориентация доверенного им коллектива и перспективы работы на достижение результатов в будущем.

Позиция собственника
Мне хотелось бы затронуть еще и такую тему, как ориентация на результаты у менеджера. Дело в том, что она зачастую не входит в соответствие с позицией собственника. Пример — приходит ко мне директор нашего казначейства и говорит: «Вот, если мы здесь введем плату за фондирование основных средств, на которые приобретаем здания филиалов, покупаем основные фонды, то, естественно, профит-центр коммерческого банка неким образом уменьшится. Но так как за счет этого мы будем одновременно вводить только плату за фондирование и амортизацию, а стоимость всего этого здания не будет входить в отрицательные результаты деятельности профит-центра, — то через год-два это скажется для нас положительно». Что бы ответил менеджер, который не был бы привязан на долгосрочные результаты деятельности? Он бы ответил буквально следующее: «Меня интересует только то, что я получу в этом году».

С целью избежания такой ситуации в нашем банке введена особая система: акционеры выделяют некую часть капитала банка для того, чтобы привязать сотрудников к достижению долгосрочных результатов. Суть в том, что просто за то, что тот или иной менеджер (а таких в банке 30–40 человек) проработает в банке 3 года без какой-либо ответственности, акционеры готовы дать некую сумму. Это есть не что иное, как прибавка к его совокупному доходу. Но если этот менеджер уйдет в конкурирующую компанию, то он заплатит половину этой суммы акционерам. Кроме того, часть бонуса выплачивается не акциями, а как раз этим индексом капитала, — а он, в отличие от акций, не имеет права хождения. У него есть единственный эмиссионный центр — казначейство банка, единственный возможный покупатель — казначейство банка. И если в течение первых 6 месяцев после того, как вам выплатили часть бонуса этими индексами, вы решили уйти из банка (или компания решила, что вы банку уже не нужны), то вы эту часть бонуса оставляете акционерам. Кстати, на Западе эта практика достаточно распространена.

Еще одно интересное введение в нашем банке — личный творческий план. Этот план защищается, ему дает оценку руководитель, дает оценку сам работник. Личный творческий план не должен иметь никакого отношения к вашему подходу к бюджету — это, действительно, некая творческая инициатива, которая включает в себя вашу повседневную жизнь. Например, я в своем первом творческом плане написал, что обязуюсь выиграть пару партий в настольный теннис у главного управляющего директора Кнастера.

У нас налажен масштабный переход людей из региона в регион. Например, заместители управляющих филиалами часто используются как управляющие филиалами в других регионах. Понимание того, что жить надо там, где есть работа, уже достаточно прочно входит в нашу жизнь, и очень много ребят из Москвы, имея целью профессиональный рост, уезжают работать в наши подразделения в регионы, поскольку они ощущают возможность расти и добиваться своего в рамках одной компании.

Следующее. 10–20% людей имеют слабые возможности для реализации своего потенциала, но они и дают низкие результаты. 10% имеют хорошие возможности для профессионального роста — они дают высокие результаты. Что их всех ждет? Низшую часть — вывод из компании, вторую часть — постепенный перевод с ключевых позиций на второстепенные, и самую главную — денежное вознаграждение и дальнейшее развитие. И, наконец, очень важный элемент. Компания будет процветать и идти в ногу с менеджментом только в одном случае: если менеджер не опережает развитие компании, если менеджер не отстает от развития компании, но если у них гармония.

У нас существует приоритет коллегиального решения над индивидуальным, хотя у каждого существуют свои лимиты и своя зона ответственности за принятие решений. Но собственник не вмешивается в оперативное управление даже такой огромной организации, какой является «Альфа-банк». Все решается на уровне коллегиальных органов управления. Каждый имеет свою компетенцию.

И наконец, я хотел бы акцентировать тезис прозрачности: у нас нет закулисности, нет непрописанных документов. Все это позволило нам сделать так, что на сегодняшний день над «Альфа-банком» солнце не заходит.