Французские ученые проводили эксперимент с крысами. В новой произвольно собранной группе буквально сразу образовывались крысы-лидеры, отбиравшие пищу, и только после того как они насыщались, остальные могли приступать к еде (иерархия доступа).
Но однажды крыс разместили в клетках над аквариумами, где еда была на дне.
Вначале во всех группах ВСЕ крысы ныряли за едой. Но вскоре везде образовывались группы «ныряльщиков», которые доставали еду со дна, но ее ели крысы-лидеры, затем их приспешники, и последними ели «ныряльщики»…
В обсуждении темы расслоения персонала в различных компаниях участвуют: Вилена Лбова, директор агентства ООО «Страховая компания «Северная казна»; Ксения Окунцева, консультант Агентства рекрутинга «Люди дела».
Вилена Лбова: Думаю, что образование «сообществ» в компаниях — это естественный процесс, особенно для сотрудников «поколения Х», которым более свойственно и комфортно работать в группе. Практически все мы треть жизни проводим на работе, так что формирование сообществ разной степени долговечности по интересам, целям, жизненным приоритетам и прочим признакам неизбежно. А вот деление сообществ по «крысиному» принципу — это скорее результат «эффективной» деятельности руководителя. В здоровой организации достаточно быстро определяются лидеры, формальные и неформальные, но это, по-видимому, те, кто учит и дает советы другим, а не «отбирает пищу».
Процесс формирования групп (за исключением тайных сообществ) заметен даже не большинству, а всем. Быстрее он идет, если задан искусственно — например, общее задание определенной группе от руководителя, правда такое сообщество, скорее всего, создается для решения конкретной задачи, после чего распадается. Медленнее формируется, но обычно бывает долговечнее сообщество, создавшееся естественным путем.
В руководимом мной агентстве многие роли уже были распределены до моего прихода, но каждый новый сотрудник и агент всегда вносит свои корректировки. Роли распределяются исходя из опыта работы, гибкости мышления и внутренних качеств. Есть лидеры, а есть исполнители, каждый играет ту роль, в которой ему комфортно. Это естественный процесс.
Рано или поздно мнение неформального лидера становится в том числе и мнением коллектива или его части. Если мнение формального и неформального лидера прямо противоположные, в коллективе не спокойно до тех пор, пока лидеры не договорятся о единой или компромиссной позиции по вопросу.
В принципе, всех людей можно поделить на лидеров и ведомых. Лидер — человек, который управляет контентом, соответственно, ведомые идут за той или иной трактовкой известных им фактов. Причем если лидер позитивный и здоровый, то «крыс-менеджмента» не будет, а если лидер не здоровый (что, к великому сожалению, тоже бывает), в «сообществе» появляются «ныряльщики» и «шакалы». Для устранения этих процессов, если мы имеем в виду процесс формирования «нездоровых» сообществ, руководство может действовать двумя способами. Либо работа с нездоровыми лидерами с целью их оздоровления, либо увольнение оных. Зависит от целей организации, важности конкретного кадра и, кончено же, от наличия или отсутствия временного ресурса на работу с кадрами.
Процесс такого расслоения вредит бизнесу тем, что деньги приносят «ныряльщики», а распределяют между собой «крыс-менеджеры». Позитивные «ныряльщики» долго в такой атмосфере не протянут и уйдут в более позитивную организацию, где их примут с распростертыми объятиями. А «ныряльщики» с комплексом жертвы, конечно, останутся, но много «еды» не принесут. Лично я с таким не сталкивалась. А среди знакомых есть случаи, когда талантливые менеджеры по продажам уходили именно по причине того, что организация принимала их за «ныряльщиков», и не работала с ними на равных. Сейчас почти у всех собственный успешный бизнес.
Если в организации резкий рост увольнений среди успешных сотрудников, нужно искать причины. Не всегда причина в «крыс-менеджменте», но часто в нем. Если человек успешен, особенно это касается «поколения У», то ему важно получать удовольствие от работы. Если он его не получает — то увольняется. Новые сотрудники — это прекрасно, но если нет опытных сотрудников, маловероятно, что «корма» будет достаточно. Все сказанное выше справедливо только для тех организаций, в деятельности которых не заложена и вредна высокая текучесть кадров. С другой стороны, есть направления бизнеса, где заранее заложена высокая текучесть кадров и все процессы построены так, что опытные сотрудники не нужны. Так что, уволился один «ныряльщик» — возьмем нового, желающие стоят в очередь в отделе кадров.
Незаменимых людей нет. Избавиться можно от кого угодно. В том числе и от лидеров, несущих фирме негатив. Как — зависит от конкретной ситуации, увольнение сотрудника такого уровня — процесс крайне индивидуальный, нужно просчитывать в том числе имиджевые риски от увольнения топ-менеджера.
В нашем агентстве, я считаю, нет группировок со знаком минус. Вероятно, потому что неформальные лидеры — это опытные агенты и сотрудники, находящиеся на очень здоровом уровне развития, и сейчас мы объединены одной целью. Да и в отличие от формального лидера, неформального коллектив выбирает сам и признает. Быть хорошим исполнителем — это не меньший талант, чем быть хорошим лидером. Лидера поощряют за лидерские таланты, исполнителей — за исполнительские.
В различных компаниях внутренние иерархии во многом определяются типом лидерства. В компаниях с низкой текучестью кадров, где требуются опытные сотрудники, лидерство только позитивное, в таких компаниях «крыс-менеджмент» вряд ли возможен. В компаниях с высокой текучестью кадров (часто розничные торговые сети, дешевый общепит), где опыт не нужен (некоторые бизнесмены считают, что такая кадровая политика дает максимальное снижение затрат на персонал), возможно расслоение по типу «крыс-менеджмент», возникновение нездоровых иерархий.
Ксения Окунцева: Здесь затронуты темы лидерства, распределения ролей и психологии групп. Лидеры, помимо общепринятого значения, могут быть неформальными (те, которые не позиционируют себя таковыми открыто, но ими являются) и антилидерами (те, которые негативно действуют, выражая лидерские качества). Неформальные антилидеры наиболее опасны для компании. Они производят разрушение системы, провоцируя саботаж, бунт, манипулируя группой/группами людей. Распознать антилидеров можно по ведомому деструктивному поведению окружающих. Таких «лидеров» нужно устранять. И с «хорошим» лидером общие показатели улучшатся.
Хуже, если антилидером является топ-менеджер или первое лицо компании. В такой ситуации изменения нужно вносить постепенно, иначе система может разрушиться, а старые сотрудники покинут компанию. Главное, определить четкую цель, стратегию развития и выбрать подходящего кандидата.
Процесс образования групп в большом коллективе — естественное явление. Как правило, это происходит при наборе абсолютно новой команды либо при приеме новых сотрудников в уже существующую команду. В таком случае структура и поведение группы может измениться. Изменение состава участников также проводится с целью улучшений: климата в коллективе, эффективности труда и пр. Мешать образованию групп не стоит, т. к. это может привести к обратному эффекту. Наоборот, если коллектив компании не работает воедино для достижения общей цели, эйчары и руководство компании принимает меры по командообразованию.
Несомненно, существуют и деструктивные группы, как и лидеры. Здесь нужно принимать меры, перечисленные выше. Но если так называемый неформальный лидер, который действует во благо, не получает должной мотивации, компания может потерять как самого сотрудника, так и свою выгоду в результате этого.
Существует также несколько способов удержания неформального лидера: повышение по карьерной лестнице, расширение полномочий, зоны ответственности, дополнительная материальная мотивация, вверение функции наставника и т. д.
Если говорить о «ныряльщиках», то это стандартные исполнители в компании. Они тоже необходимы для существования в компании, т. к. кто-то должен выполнять поставленные задачи. Поэтому если исполнители являются именно движущей силой компании, добытчиками (причем эффективными), а не просто вспомогательным персоналом, то тоже важно уделить должное внимание их мотивации. Ведь именно они осуществляют базовую поддержку бизнеса, приведение в исполнение целей, исходящих сверху. Если исполнители неэффективны, то их нужно менять. И медлить не стоит, т. к. замена таких сотрудников будет для бизнеса безболезненна.
Но важно помнить миссию, цели и стратегию развития компании и сопоставлять актуальность компетенций того или иного сотрудника с его ролью: будь то базовый персонал или топ-менеджмент.
Для каждого этапа развития компании нужен определенный стиль управления, лидерства и исполнительского поведения. В любом случае, если говорить о системе взаимодействия сотрудников в иерархии, это должен быть не паразитизм, а взаимовыгодное сотрудничество.
Начать дискуссию