Нередко в бизнесе могут работать два собственника. Они могут быть друзьями, но рано или поздно происходят столкновения их ценностей и бизнес-моделей. Как следствие, возникает тяжелый конфликт. Некоторые полагают, что виной тому слишком «дружеские отношения». Отсюда вытекает два вопроса: возможна ли дружба в бизнесе и могут ли уживаться противоположные ценности и бизнес-модели в одной компании? Если да, то как?
— Стоит сказать, что отношения двух собственников значительно отличаются от того, что было приведено выше.
Начну с дружбы. Если люди работают профессионально, то это приводит к партнерским и дружеским отношениям. Но по-другому обстоит дело с принципом, если строить бизнес на дружбе. Это уже опасно. В данном случае может произойти конфликт ценностей. Бизнес функционирует нормально, если люди работают ради достижения целей в соответствии с ценностями бизнеса. Но когда основные и главные ценности являются дружбой, то бизнес-ценности становятся второстепенными. Как следствие, бизнес начинает хромать.
Теперь о бизнес-моделях. Есть разные бизнес-модели; разные люди придерживаются разных ценностей. Суть заключается в том, что часто неважно, какая используется модель для управления бизнесом. Бизнес может быть успешен совершенно при разных и непохожих друг на друга моделях. Принципиально важно, чтобы одна из выбранных моделей последовательно претворялась в жизнь. Работа по такой системе дает существенные результаты. Но если эти две модели будут конкурировать внутри бизнеса, скажем, один из руководителей считает, что надо делать так, а другой иначе, тогда бизнес начнет тормозить. Важнее последовательность, а не модель. Это особенно относится к консультантам, которые говорят, что «важна такая-то модель, а не такая».
— А какой Вы придерживаетесь бизнес-модели?
— Если правильно строить бизнес, то бизнес-модель будет определяться миссией. А бизнес-миссия определяется видением собственника, иными словами, какая у бизнеса философия, такая и должна применяться бизнес-модель. Как наемный управленец, я придерживаюсь бизнес-модели, которая работает на миссию. Бизнес-модели зависят, прежде всего, от сферы деятельности организации. Например, если вы разрабатываете инструменты, то у вас будет одна бизнес-модель, если продаете коучинг, то другая.
— Вы упомянули коучинг. Уже не редкость, что некоторые руководители используют коучинговые методики в процессе управления. Как, по-вашему, стоит ли за этим будущее или это просто мода? Используете ли Вы коучинговый стиль управления? Расскажите о своей методике управления: на чем Вы делаете в первую очередь акцент?
— Начну так: правильно то, что работает. Эффективность такой работы зависит от множества факторов. Во-первых, от характера бизнеса. Для одного бизнеса является эффективным один способ, для другого другой. Во-вторых, от степени развития организации и характера деятельности сотрудников. Если организация молодая, то, как правило, в ней превалирует директивный стиль управления. Но когда сотрудники осваивают базовые навыки, стиль меняется с директивного на поддерживающий.
Если затрагивать виды деятельности, директивный стиль управления применяется в простых и ясных операциях. Как правило, операции в данном случае рутинные и однообразные. Но, допустим, если речь идет о творческой работе (технический специалист, инжиниринг), то директивный метод здесь опускается и ему на смену приходит поддерживающий стиль, в котором существуют такие понятия, как свободное творчество, особое доверие и оценка окончательного результата.
Что же касается коучингового стиля управления, то ситуация в данном случае достаточно размытая. В нашем языке есть хорошее слово «наставничество». Частично это элемент коучинга. Я считаю, что неправильно, когда организации или руководители забывают о наставничестве. Опытные сотрудники всегда должны поддерживать новичков. Без этой составляющей работа может затормозить.
Расскажу еще о другом элементе коучинга. Сегодня слишком много информации. С проблемой дилеммы «правильно и неправильно» в определенных ситуациях мы еще разбираемся, основываясь на собственном опыте. Но бывает, случаются такие ситуации, когда все начинает казаться одинаковым. В таком случае необходим третий участник. Я бы назвал все это частью коучинга, потому что третье лицо — необходимый спарринг-партнер или советчик, или друг, который может сказать: «Ты идешь не туда, остановись и подумай». Третьи лица — это люди, которые расширяют ваш кругозор и дают свежие и новые идеи.
Вообще коучинг интересен в плане внешнего позитивного воздействия на организацию. В первую очередь, для руководителей. Но внутри организации тоже должны присутствовать элементы коучинга, в частности во время процесса управления.
— Что Вы можете рассказать о контроле над творческими личностями? Ведь к ним нужен немного другой подход…
— Многие кандидаты, отвечая на вопрос: «Чем Вы занимались?», говорят: «Я контролировал, отслеживал и т. п.» Я хочу вернуться к понимаю слова «контроль». Слово, как известно, не русское. В переводе с английского оно означает «управлять». Таким образом, если мы говорим о неэффективном контроле, то для творческой личности, на мой взгляд, применение такого контроля, по крайней мере, обидно. Поэтому всплывает логичный вопрос: «Как тогда управлять творческими личностями?» Ведь творческие личности трудноуправляемы. Из их творческих способностей необходимо получить максимальный результат. А это сложно. Но в любом случае все становится просто, когда мы отказывается от идей контроля и управления. Необходимо задать определенное направление, которое позволило бы реализовать творческий потенциал сотрудника. Так же, как и с другими сотрудниками, с творческим лицом нужно вести разговор: «Уважаемая творческая личность! Вот те результаты, которые мы ожидаем от вас. Но вы творческая личность, и поэтому вам лучше самостоятельно найти путь к цели». Таким образом, здесь пересекаются инструментальные и терминальные ценности. В сотрудничестве с творческим человеком должны быть общими терминальные ценности, а инструментальные — пути достижения целей — полностью отдаются в руки творческого человека.
Это заметно на контрасте: для обычных сотрудников фокус делается, прежде всего, на инструментальной части. «Если будем делать так, мы получим такие результаты».
— Эмоциональный интеллект или компетентность. Современные руководители убеждают себя и других, что эмоции сотрудников только мешают работе. Насколько, по Вашему мнению, уместно проявление эмоций на рабочем месте или их нужно всячески сдерживать? И как вообще эмоциональная компетентность влияет на мотивационный аспект?
— Эмоции проявлять необходимо. Главное, не следует делать каких-то акцентов. Выражение эмоций со стороны руководителя должны быть, то есть определенному состоянию организации и бизнеса или определенному результату должны соответствовать определенные эмоции. Через эти эмоции мы показываем людям наше текущее отношение к результатам или методам управления. Например, если все хорошо — мы должны радоваться, если же все плохо — показывать свое огорчение. Радость и огорчение — мы должны это показывать.
Очень часто сотрудники отделяют свое состояние, то есть свои задачи, от того состояния, в котором находится организация. Если организации плохо, то данное состояние должно адекватно отражаться.
Конечно, было бы ошибкой говорить, что эмоции необходимы в первую очередь. Иногда мы не в состоянии их сдержать. Безусловно, нужно учитывать те ситуации, где могут быть проявлены наши эмоции, но не всегда получится сдержать их.
Эмоции, прежде всего, нужны для четкого понимания сотрудниками основных задач организаций. Сотрудники должны знать, что плохо для организации, а что хорошо.
— Вопрос о методе кейсов. Какие интересные кейсы Вы можете привести в пример? Какие Вы лично используете и почему? Можете рассказать, как у Вас проходит собеседование? Чем Вы обычно интересуетесь и что для Вас является важным?
— Если мы работаем профессионально, то для определенных типов должностей необходимы соответствующие типы качеств. Допустим, для бухгалтера необходима усидчивость, любовь к цифрам, а также приветливость и услужливость по отношению к руководителю. Кстати, услужливость хорошее слово, но для некоторых сотрудников оно почему-то носит негативный характер.
Соответственно, для разной работы нужны разные качества: где-то нужно уметь говорить нет, где-то необходимо обладать коммуникабельностью и т. п.
По поводу собеседования. Я использовал разные подходы, но со временем у меня выработался свой метод, который обсуждается с кандидатом. Первое — это представление о работе, которое мы ему предлагаем, т. е. выясняем, что ему известно о ней. Следующий вопрос — вопрос о мотивации: «Почему Вы хотите здесь работать?» В данном случае кандидат буквально раскрывается. Следует сказать, что 5 из 6 кандидатов приходят на работу только ради работы, т. е. им кажется, что если они получат определенное количество денег, то смогут сделать для вас абсолютно любую работу.
Приведу такой пример: есть творческая профессия, на нее претендуют два кандидата. Первый кандидат. «Скажите, что Вам нравится в этой профессии?». — «Я, честно, не знаю… работа как работа. Вы будете мне платить, а я буду работать».
Приходит другой кандидат и говорит следующее: «Ух, я с детства любил ковыряться с железками! Я получаю кайф, когда беру кусок железа, что-то с ним делаю, мне нравится запах масла!»
Возникает логичный вопрос: кого из них брать на работу? Только после такого примера становится ясно, кого лучше всего взять. Именно из ответа на вопрос: «Почему вы любите свою работу?» — вытекает вся правда, мотивация именно для данной работы.
Последний вопрос, который я задаю во время собеседования: «Объясните, почему Вы можете выполнять эту работу?» Человек начинает рассказывать о своем опыте, перечисляет свои успехи. Таким образом, сам понимает, способен ли выполнять эту работу или нет. Человек для себя проливает свет на вопрос: «Почему мне нравится эта работа?» И делает определенные выводы. Если все происходит правильно, если первый контакт прошел успешно, то кандидат делает для себя отличный вход.
— Что Вы можете рассказать об управлении мотивацией? Можно ли стимулировать сотрудников или нужно нечто другое?
— Когда вы говорите «управление мотивацией», то употребляете достаточно хорошее слово. Некоторые считают, что сотрудниками можно мотивировать и их можно зажечь. Некоторые сотрудники этого и ждут, что придет некий «дядя», который поднесет огонь к фитилю. Но если у сотрудника нечему гореть, то его уже ничего не зажжет. Я это говорю к тому, что человека нельзя стимулировать. Можно только создать условия для мотивации, а мотивация — это часть внутреннего состояния.
Честно признаться, я не смешиваю такие понятия, как «бизнес» и «психология». Это совершенно разные вещи. Изменять личность — не наша задача.
В мотивации существует множество противоречий. Приведу широко известный пример: первый мотиватор — деньги. Но, как правило, когда с сотрудниками происходит разговор на эту тему, выясняется, что на первом месте стоят вовсе не деньги. Я лично отношусь к денежной мотивации как к граничным условиям. Есть деньги, при которых человек чувствует себя комфортно. Что это означает? Это подтверждает его представление о собственном денежном статусе и позволяет удовлетворить «гигиенические» потребности. Если человек понимает, что у него достаточно денег с точки зрения самооценки и обеспечения своих потребностей, тогда главным мотиватором для него становится достижение успеха. Другими словами, понимание того, что ты нужен. Но следует заметить, что мотиватор успешности совершенно не используется, когда люди начинают иррационально за что-то бороться.
Полная версия статьи в печатной версии Журнала Управление персоналом или через 3 месяца на сайте.
Начать дискуссию