В нашей компании используется многоступенчатая система подбора персонала, при которой все кандидаты после первичного отсева HR-менеджером проходят собеседования с несколькими руководителями.
С одной стороны, это занимает много времени, но с другой — позволяет свести к минимуму ситуации субъективности при оценке. Когда кандидат находится «под прицелом» 2–3 собеседников, снижается вероятность того, что соискатель будет принят на работу на основании ситуационного решения руководителя, подверженного влиянию настроения.
А для проверки профессиональных качеств и необходимых компетенций существует испытательный срок, который при всей своей внешней простоте крайне сложный и ответственный процесс. Вне зависимости от уровня профессионализма человек попадает в новую для себя среду, незнакомую корпоративную культуру со своими формальными и неформальными традициями.
Конечно, не всем людям хватает трехмесячного, в исключительных случаях шестимесячного периода, для того чтобы раскрыться и показать все свои деловые качества. Если у непосредственного руководителя или HR-менеджера есть четкая уверенность, что взяли «не того» человека, сотрудник не оправдывает ожидания, и, более того, он оказывается интриганом и сплетником, то лучше расставаться с таким в кратчайшие сроки. Ошибка, исправленная вовремя, это не ошибка.
Ольга Кныш, директор по персоналу Oracle СНГ
Если руководитель и сотрудник по тем или иным причинам не сработались и конфликт не удается уладить, очевидно, что рано или поздно кому-то придется уйти. Совершенно не обязательно при этом говорить об увольнении, особенно если мы имеем в виду специалистов высокого класса. Я бы предложила рассмотреть возможность перевода в другие подразделения компании.
Другое дело, если в период испытательного срока, который, собственно, и установлен законом с этой целью, выявляется, что квалификация сотрудника, его отношение к работе, уровень компетентности не соответствуют требованиям компании и руководителя, то увольнение представляется неприятным, но необходимым решением.
При этом мы должны понимать, что подобная ситуация является прежде всего ошибкой руководителя, принимающего решение о приеме не работу, и прямым следствием недоработок в системе отбора и оценки кандидатов на ту или иную должность.
Тем более что современные технологии оценки позволяют с большой вероятностью предугадать возможные проблемы как в поведении сотрудника, его отношении к работе, так и во взаимоотношениях с руководителем.
Ксения Тимохина, менеджер по персоналу ABBYY
В нашей компании вероятность трудового конфликта из-за особенностей личности сотрудника невелика.
На этапе устройства в компанию соискатель проходит несколько собеседований и выполняет тестовое задание. Решение о приеме на работу принимается коллегиально. Взвешиваются самые разные факторы, в частности качество заданий, мнения экспертов и рекомендации бывших коллег. Чтобы попасть в ABBYY, кандидат должен «нравиться» всем, кто принимает решение, прежде всего профессионализмом и волей к сотрудничеству.
Во время испытательного срока уделяется особое внимание выявлению «проблемности» сотрудника. Для нас важно умение работать в команде, руководствоваться общими целями и поддерживать позитивную и доброжелательную атмосферу в коллективе. Если у сотрудника с этим проблемы, велика вероятность, что он не пройдет испытательный срок. Да и сам человек начинает чувствовать себя не в своей тарелке.
Но главным остается первое собеседование для кандидата, так как основная задача менеджера по персоналу отсеять «проблемных» кандидатов в самом начале поиска. Каким бы замечательным специалистом кандидат ни был, если он ведет себя как «проблемный», то с 99%-ной вероятностью мы его не возьмем на работу. Косвенными признаками «проблемности» на первом собеседовании являются: требование особого отношения к себе и специальных условий работы, скрытые угрозы со ссылками на знание норм ТК РФ («Ваша компания будет обязана предоставить мне учебный отпуск, иначе…»), конфликты на прошлом месте работы (учебы), скрытность, нежелание рассказать о себе, об увлечениях, а также уверенность в том, что менеджер по персоналу не понимает, о чем спрашивает, и от него ничего не зависит.
Борис Аникеев, начальник отдела подбора персонала ГК «Связной»
Подбор персонала — это совместная работа рекрутера и руководителя. Для того чтобы избежать возникновения подобных ситуаций, в первую очередь нужно выяснить перечень необходимых формальных требований к кандидату со стороны заказчика: возраст, пол, образование, предыдущий опыт, то есть те признаки, которые позволят эффективно анализировать резюме. Руководителю также необходимо иметь четкое представление о профиле будущего сотрудника, целях и задачах, которые будут стоять перед ним. На этапе обработки заявки необходимо понимать, на основе каких критериев будет производиться отбор. Эти критерии должны быть четкими, однозначными и легко измеримыми. Рекрутер совместно с руководителем должен выделить приоритетные компетенции и степень их выраженности у ожидаемого кандидата, зафиксировать формальные требования к профессиональному опыту.
Опытный руководитель обычно имеет отчетливое представление относительно личностного и профессионального профиля ожидаемого кандидата, но чем ближе менеджер к началу своей руководящей карьеры, тем чаще может случиться так, что он не имеет полного представления, какой сотрудник ему необходим. В этом случае задача рекрутера совместно с руководителем выяснить и сформировать профиль ожидаемого кандидата. Подходы обычно стандартные, описывать их нет смысла (опрос руководителя, кейсы по рабочим ситуациям, возможно, опрос успешных сотрудников, занимающих аналогичные позиции и т. д.). Но важно всегда помнить одно: рекрутер, скорее всего, никогда не станет профессионалом в тех сферах, для которых подбирает персонал, но, являясь специалистом в своей предметной области, обязан иметь абсолютно четкое и исчерпывающее представление о формальных требованиях к кандидату (пол, возраст, образование, предыдущий опыт и т. д.), о профессиональных компетенциях и инструментах их оценки, которые позволят производить первичный отбор кандидатов с высокой степенью достоверности, и иметь полное понимание требований к личностным качествам потенциальных соискателей, поскольку этот блок компетенций рекрутер вполне может и должен оценивать эффективнее линейного руководителя (одна из важнейших задач, стоящих перед специалистом по подбору при первичном отборе кандидатов: понять, впишется ли человек в корпоративную культуру компании). Качество коммуникаций между рекрутером и заказчиком является базой для эффективного подбора и отбора кандидатов и напрямую связано с дальнейшими рисками ошибочного предложения о работе.
Если рекрутер смог успешно решить эти задачи, то вероятность ошибки в подборе персонала или того, что руководитель примет спонтанное решение на основе каких-то личных субъективных ощущений «нравится — не нравится», существенно снижается.
Увольнение нового сотрудника в описанном случае — это крайний вариант разрешения ситуации. Здесь большую роль играет способность руководителя формировать и выстраивать отношения со своей командой. Руководитель должен разобраться, почему новый сотрудник перестал эффективно выполнять свои функциональные обязанности. Здесь может быть два варианта: ошибка при подборе или изменение реалий, изменение требований к данной позиции. В первую очередь руководитель должен обсудить эту ситуацию в личной беседе с сотрудником, выяснить, в чем возникла проблемная зона. Причины могут быть самыми разными: изменение в отношении к работе самого сотрудника, снижение уровня его мотивации, повышение требований к данной позиции, которым перестал отвечать сотрудник. И с этим тоже можно работать. Например, если человек обладает необходимыми личностными компетенциями, можно повысить уровень его профессиональной подготовки, отправив на обучение. И только в случае, если руководитель понимает, что исчерпаны все возможные варианты решения ситуации и сотрудника в силу каких-то внешних условий и причин невозможно вписать в существующие реалии, то мы столкнемся с необходимостью принимать решение о выводе сотрудника из проекта или из компании.
При этом любое прерывание трудовых отношений должно происходить максимально комфортно и бесконфликтно для обеих сторон (специалиста и компании), поэтому наиболее эффективный план действий — заранее выстраивать открытые отношения со всеми сотрудниками отдела/проекта и компании в целом. Этот процесс должен быть максимально прозрачным как для специалистов, функция которых внутри компании начала утрачивать актуальность, так и для остальных членов команды. Это снижает риск возникновения конфликтов на этапе вывода сотрудников из компании и сохраняет у оставшихся сотрудников уверенность в ответственном и честном отношении компании к каждому работнику.
Анна Васильева, и. о. руководителя службы организационного развития и HR компании i-Free
У нас в компании такая ситуация вряд ли возможна: дело в том, что в i-Free сложилась уникальная корпоративная культура, и мы стараемся объяснить это кандидату уже на самых первых этапах общения с ним. Точно так же мы стремимся максимально донести до кандидата всю информацию об интересующей его позиции, ее особенностях и возможных подводных камнях. И конечно, общаясь на собеседовании с кандидатом в присутствии его будущего руководителя, пытаемся понять и почувствовать, как могут сложиться их рабочие отношения, смогут ли эти люди эффективно работать в одной команде. И каково бы ни было обаяние кандидата, какой бы харизмой он ни обладал, руководитель всегда прислушается к комментариям HR-менеджера, поскольку доверяет его профессиональному мнению.
Если по прошествии какого-то времени сотрудник не выполняет поставленные перед ним задачи или выполняет их хуже, чем ожидалось, то есть несколько вариантов развития событий. Во-первых, сам руководитель может скорректировать задачи и критерии эффективности сотрудника, его должностные инструкции. Во-вторых, HR-отдел может поговорить с руководителем и затем провести беседу с новым сотрудником, помогая ему найти варианты решения проблемы, к примеру, даже перевод в другой отдел. Если же это невозможно, принимается решение о расставании. И здесь важно не подходить к проблеме формально, внимательно вникнуть в сложившуюся ситуацию и принять обоюдное решение: это позволит избежать негатива или, по крайней мере, максимально нивелировать его.
Алексей Баканов, менеджер по развитию персонала и организационной эффективности группы компаний Unilever в России, Украине и Беларуси
Ситуация, в которой решение об увольнении принимается на основе отношений между сотрудником и руководителем, может поселить в коллективе неправильное понимание того, что ценится в организации. Ценится ли результат, которого достиг сотрудник, или «правильные» отношения между менеджером и подчиненным и что является первостепенным? Когда же речь идет о новичке, решение о прекращении его испытательного срока должно быть еще более взвешенным. Причиной некорректного поведения могут быть пробелы в процессе адаптации — например, некорректно проведенная или вообще несостоявшаяся установочная встреча сотрудника и руководителя, в рамках которой необходимо объяснить сотруднику его цели, принятые в компании нормы работы, договориться о процессе взаимодействия, познакомить с коллективом и т. д. После того как во внимание будут приняты все эти факторы (результативность сотрудника и качество проведения адаптации), решение о продолжении работы сотрудника будет более обоснованным.
Для разрешения описанной в статье ситуации можно подключить третью сторону — либо руководителя линейного менеджера, либо специалиста отдела персонала. В рамках этой встречи можно попросить сотрудника объяснить, как он видит сложившуюся ситуацию, как он сам описывает свое поведение, высказывания. После этого целесообразно рассказать сотруднику, как его поведение выглядит со стороны, как оно влияет на коллектив, может ли такое поведение негативно сказаться на результате. Представив сотруднику его поведение через призму последствий, можно вывести его на конструктивный диалог и совместно спланировать «что мы будем делать по-другому». Чтобы в будущем минимизировать риск подобных ситуаций, нужно убедиться, что менеджеры проводят собеседования по отработанной качественной методике. Например, проводят интервью по компетенциям, в рамках которых проверяют компетенцию «работа в команде».
Интервью по компетенциям — один из основных методов проведения собеседования, который мы используем. Этот метод позволяет подробно рассмотреть поведение кандидата в реальных жизненных ситуациях и проецировать это поведение на будущее. Чтобы лучше понять, склонен ли кандидат к конфликтам в коллективе, можно попросить его привести пример последней конфликтной ситуации и подробно рассказать о ней по принципу STAR (situation, task, action, result — ситуация, задача, действие, результат). Здесь важно оценить, являлся ли сотрудник зачинщиком конфликта, что он предпринял, чтобы этот конфликт решить, был ли конфликт решен с удовлетворенностью обеих сторон или какая-то одна сторона «одержала победу». Являлся ли кандидат этой «победившей» стороной, и говорит ли он об этом с гордостью или с пониманием, что ситуацию можно было решить по-другому.
Роман Крынжин, и. о. директора департамента управления персоналом компании SAVAGE
Когда речь идет об открытом противостоянии руководителя и новичка, а также попытках последним подбить коллег перейти на свою сторону, то рассматривать эту ситуацию однозначно уже нельзя. С одной стороны, увольнение является логичным решением, дабы руководителю не потерять свой статус в глазах остальных работников. Однако те работники, которых новичку уже удалось перетянуть на свою сторону, только окончательно убедятся в неправоте руководителя.
Видится правильным следующий план действий: руководитель собирает конкретную фактуру, почему его не устраивает новичок. Проводит с ним конструктивную встречу, пытаясь получить обратную связь и выявить, устранимы или нет сделанные замечания. Важно получить от новичка конкретные сроки по устранению несоответствий. Причем, понятное дело, что сроки должны быть адекватными уровню замечаний.
С наступлением указанных сроков руководитель проводит повторную встречу и оценивает проведенные новичком корректирующие и упреждающие действия. В случае положительных результатов: «Это именно то, что требовалось. Так держать!» Если же результаты отрицательны: «К сожалению, компания не нуждается в Ваших услугах. Причину Вы видите и понимаете сами». После чего обсуждаются устраивающие обе стороны условия. До остальных же работников доводится информация о тех несоответствиях, которые стали причиной увольнения новичка.
Для того чтобы предугадать «проблемность» новичка, на стадии собеседования существуют техники, такие как погружение в реальную ситуацию на уровне устного кейса, попытка выяснить поведение человека в стрессовой ситуации, когда описываемые рабочие вопросы находятся на стыке с вопросами личными. Для всего этого, безусловно, требуются менеджеры по подбору персонала высокого уровня, владеющие не только навыками оценки профессиональных компетенций, но и психологических, личностных.
Начать дискуссию