Интервью с генеральным директором ОАО «Завод радиоаппаратуры» Сергеем Александровичем Новосельцевым
Справка о спикере
Сергей Александрович Новосельцев. 1970 г. — Новосибирский государственный университет. 2005 г. — степень «доктор делового администрирования» (DBA) АНХ при Правительстве РФ. C 1986 г. — директор Качканарского радиозавода; с 1998 г. — генеральный директор ОАО «Завод радиоаппаратуры» (г. Екатеринбург).
Справка о предприятии
1959 г. считается годом рождения завода как радиотехнического предприятия. В 1994 г. был преобразован в ОАО «Завод радиоаппаратуры». Конверсионная продукция в объеме продаж занимает более двух третей, в то же время продолжается выпуск военной техники нового поколения. В настоящее время ОАО «Завод радиоаппаратуры» работает в основном в двух отраслях промышленности: автомобильная и средств связи. Обороты предприятия за 2010 г. составили около 900 млн руб. Численность работающих (вместе с дочерними предприятиями) составляет около 800 чел. Основные производственные дочерние предприятия: ООО «ЗР», «Екатеринбургский кабельный завод», ООО «Производственно-техническая компания».
О проблемах
Я пришел на завод во время кризиса 1998 года. Завод был в тяжелом состоянии, чего стоит только восьмимесячный долг по зарплате. Единственным способом сохранить компанию было проведение глубокой реструктуризации бизнеса. Такие меры мы приняли и продолжаем работать над этим до сих пор. До кризиса завод жил успешной жизнью. Может быть, денег не всегда хватало, однако мы могли позволить себе техническую модернизацию, дополнительные траты на персонал и многие другие расходы, направленные на развитие компании. Кризис лишил нас таких возможностей.
Чтобы справиться с нелегким положением, пришлось решать многие задачи, реализовывать массу разнообразных проектов. Например, несколько лет назад мы разработали и внедрили аппаратуру мониторинга и диагностики высоковольтных линий для АО «Транснефть». В течение последних 1,5 лет проводили испытания аналогичной аппаратуры в ОАО «Газпром». И совсем недавно добились решения руководства компании о внедрении нашей аппаратуры при строительстве и реконструкции газопроводов. Хотя к производству приступаем не завтра, но существенный этап завершен. Но даже на этом этапе не обходится без трудностей. Очень часто, например, нечетко сформулированное техническое задание, и со стороны заказчиков, и со стороны наших разработчиков, приводит к тому, что результат не соотвествует ожиданиям. Вот и в этот раз аппаратуру пришлось дорабатывать. Самое главное, чтобы при запуске в серийное производство такого не случилось. А на этапе разработки, испытаний — это нормально, для того их и проводят.
Из новых проектов: месяца 1,5-2 назад мы подписали договор о проведении опытной эксплуатации этой же аппаратуры с «КазТрансОйл» (Казахстан). Это тоже завершение важного этапа решения еще одной проблемы.
Принятые меры и реализованные проекты привели к тому, что уже сейчас наметилась положительная динамика. Я думаю, что в 2012 году мы выйдем на докризисный уровень финансово-экономических возможностей.
О структуре предприятия
Структура ОАО «Завод радиоаппаратуры» чем-то похожа и чем-то отличается от общепринятной в средних и крупных предприятиях машиностроения и оборонной промышленности. Из общих моментов: решение о системе управления или структуре принимается первым лицом, в некоторых случаях при участии его ближайшего окружения. Любой руководитель часто неосознанно формирует свою систему управления в соответствии со своими личными качествами (или особенностями своей команды). Причем это субъективное решение.
Из отличий: предприятие разбито на группу юридических лиц. Есть головное предприятие и дочерние фирмы. Например, выделен очень большой «кусок» производства жгутов-проводов для АвтоВАЗа, для ИЖа. Производство кабеля — это другое юридическое лицо. Изготовление механических узлов и деталей — еще одно.
Такое разделение производства заимствовано у наших западных коллег, для которых критерием выделения предприятия в отдельное юридическое лицо могут быть только технологические и/или продуктовые особенности. Производство доменных печей и сборку самолетов не нужно включать в одно предприятие, иначе оно не будет эффективным.
В новой структуре, безусловно, есть плюсы и минусы. Для одного руководителя больше плюсов в связи с его характером и психикой, а для другого — больше минусов в отсутствии вертикали власти. Одни считают, что контролировать ситуацию возможно по каким-то отдельным параметрам, а другие хотят, чтобы от них зависело все. Некоторым доставляет удовольствие, когда у них «клянчут» деньги. У этих людей вызывает огромное беспокойство вероятность возникновения ситуации, что без них будет решаться вопрос, на что тратить деньги. Некоторые специалисты считают, что при таком разделении на группу предприятий растут налоги. Это неверно. Налоги не растут, для таких организаций, как наша, в нашей стране сейчас нет налогов с оборота.
Что касается моего мнения: в децентрализации управления и создании условно холдинговой системы больше положительных моментов. Один из главных — это реальное делегирование ответственности и полномочий. Мой опыт свидетельствует о том, что если человек сам не отвечает за заработанные деньги, не имеет своего расчетного счета в банке, зарплату и прочие нужды оплачивает из того, что дают сверху, то отношение к экономике производства и деньгам будет все равно потребительское. Если же сотрудник сам из заработанных денег покупает материалы и комплектующие, выплачивает подчиненным зарплату и т. п., то отношение к деньгам в корне меняется. Как ребенок, становясь взрослым, вдруг понимает, что деньги берутся не просто у родителей из тумбочки, а их надо заработать, так и руководитель, получая самостоятельность юридического лица, теряет экономическую инфантильность. О том, что деньги надо зарабатывать, догадываются все, но чувствуют и понимают немногие. Раньше об этом на заводе четко знали я и еще 3-5 человек моего ближайшего окружения. Остальные просто писали: прошу увеличить фонд заработной платы, прошу закупить то, прошу закупить это. Сейчас руководителей, прочувствовавших экономику на «своей шкуре», в несколько раз больше. И это самый главный плюс делегирования ответственности.
Об аутсорсинге
Процесс разделения производства на самостоятельные подразделения позволяет более трезво оценивать результаты деятельности компании. В частности, понять, какие продукты успешны, а какие нет. Если обнаружился убыточный продукт — пытаемся сделать его прибыльным, если не получается — хороним. А если нашелся неэффективный технологический передел — лучше отдать эту операцию на аутсорсинг. Один из примеров — гальваника, производство печатных плат. Создание качественного продукта требует очень больших затрат на энергетику, на очистные меры, на оборудование и окупается только при очень больших объемах, таких как при советской власти, когда каждое радиотехническое производство имело свое отделение производства печатных плат. А сейчас, учитывая возросшие экологические требования и многие другие факторы, это не рентабельно. Потому данную операцию мы отдали на аутсорсинг. И это не единичный случай того, как неэффективные участки прятались в общем котле, пока завод был большой, был единой структурой. Например, не видно было, насколько убыточен транспорт. Оказалось, что в наших условиях наемный транспорт намного выгоднее, чем собственный автопарк.
О контроле и взаимодействии с дочерними предприятиями
Полная версия статьи в печатной версии Журнала Управление персоналом или через 3 месяца на сайте.
Начать дискуссию