Николай Шпак
заместитель руководителя Интернет-проекта
ОАО «Днепроспецсталь»,
консультант-психолог,
персональный коуч
Журнал «PR в России» №10 /2004, Москва
Журнал «Маркетолог» №11 /2004, Москва
Немного о реалиях жизни
Представим себе главу семьи, с которым время от времени происходят следующие события:
- он в очередной раз теряет записную книжку, в которой (и, как назло, только в ней) был записан внезапно срочно понадобившийся и оказавшийся важным телефонный номер;
- долго роется в кипе любимых журналов о рыбалке, пытаясь отыскать описание уникального способа ловли. И постепенно или сразу же, в зависимости от степени его выдержки, домочадцы вынуждены тоже включиться в поиски, отрываясь от других дел;
- огорчается из-за того, что члены его семьи не очень активно поддерживают его начинания и не делятся своими мнениями, как лучше реализовать его идеи;
- рассеянно, «в пол-уха» выслушивает то, что пытаются рассказать ему дети, а в это же время размышляет о своих делах, которые считает намного более важными;
- в самый ответственный момент кто-то из членов семьи, на опыт и навыки которого возлагались серьезные надежды в реализации семейных планов, вдруг отделяется и начинает жить своими интересами, своей жизнью.
Эти и ряд других подобных ситуаций заметно отравляют жизнь главе семьи, не позволяют ему действовать эффективно и добиваться желаемых результатов. И хотя вряд ли кто-то будет стремиться оказаться на его месте, похожие вещи в нашей жизни все равно происходят.
Теперь обратим внимание на жизнь крупной (или не очень) компании, в которой время от времени, происходят такие события:
- по ряду иногда даже вполне объективных причин теряется бизнес-информация, причем как бумажные документы, так и электронные данные, которые если и можно восстановить, то лишь ценой немалых затрат усилий, времени и средств;
- персоналу приходится долго разыскивать необходимые документы или данные в архивах. Такие поиски занимают, по различным оценкам, от 20 до 50 % рабочего времени. Причем даже поиск электронных данных порой занимает немало времени. А для поиска информации, срочно понадобившейся руководству, иногда “становится на уши” целая группа сотрудников;
- топ-менеджер сетует по поводу недостаточного проявления активности, инициативы, энтузиазма со стороны подчиненных, которые не спешат делиться своими знаниями с коллегами, в результате чего эффективность выполнения работы оказывается не такой высокой, как могла бы;
- информация от рядового персонала компании о возможных потенциальных проблемах в организации бизнеса или об отдаленных перспективных возможностях не получает должного внимания «вверху». Особенно это проявляется, если явно или скрыто доминирует принцип «решать проблемы по мере их появления».
- в процессе внедрения технологии, жизненно важной для бизнеса компании, внезапно увольняется ключевой сотрудник, унося с собой накопленный опыт, а порой и важную корпоративную информацию. Хотя «незаменимых» людей нет, но существуют трудно заменимые сотрудники (ТЗС), потерю которых восполнить очень непросто, а иногда и практически невозможно за приемлемое время.
Когда количество подобных событий переходит в качественно ощутимые проблемы в бизнесе компании, то нерадостные ощущения топ-менеджера при этом не так уж сильно отличаются от аналогичных ощущений упоминавшегося ранее главы семьи. Вот только цена недостаточной эффективности здесь гораздо выше. А если сопоставить пункты с соответствующими номерами, то обнаружится, что, несмотря на внешнее различие ситуаций, они очень похожи по сути, так как указывают на сходные проблемы в работе с информацией. И эти различные пункты все вместе иллюстрируют одну и ту же проблему – недостаточно эффективное управление знанием ( knowledge management , KM , нолидж-менеджмент) разных участников всех упоминавшихся ситуаций.
Но в любом случае недооценка роли управления имеющимися знаниями порождает проблемы во всех сферах социума, и, естественно, в бизнесе. А если учесть, что роль информационных активов в бизнесе постоянно растет, то, соответственно повышается и актуальность проблемы управления корпоративными знаниями.
Конечно, перечень вариантов проявления неэффективности управления знаниями в жизни компании гораздо больше. Поэтому, учитывая количество персонала и объемы информации, циркулирующие в крупной компании, бессистемные попытки решать на корпоративном уровне проблему неэффективности знаний не дадут желаемого эффекта.
Корпоративные знания
При самом общем рассмотрении корпоративные знания можно ориентировочно разделить на несколько категорий:
Знание бизнес-процессов компании .
В эту категорию можно отнести не только производственно-технологическую информацию,
но и соответствующую сопроводительную справочную, финансовую, юридическую
документацию, навыки и опыт персонала.
Знание корпоративной культуры .
В первую очередь надо акцентировать внимание на корпоративных стандартах взаимодействия
персонала с клиентами компании в различных ситуациях (правила, процедуры),
а также на принципах межличностных коммуникаций между сотрудниками. Кроме
того, всегда существуют неписаные правила, незнание которых может сильно
мешать успешному старту новичков компании.
Знания о внешней среде компании .
В эту категорию можно включить состояние дел в сегментах рынка, на которых
присутствует компания в данный момент, ситуацию в перспективных рыночных
нишах, которые могут быть освоены в перспективе, а также в сегментах рынка,
которые могут косвенно повлиять на бизнес компании. Также очень важно своевременно
получать достоверную информацию о конкурентах и их действиях. Да и зная партнеров
лучше, можно заранее проработать более эффективные пути взаимовыгодного сотрудничества.
А что уж говорить о знании особенностей клиентов, законодательной среды,
политических изменений в различных регионах мира, которые постоянно влияют
на специфику ведения бизнеса!
Навыки применения информационных технологий (ИТ).
Уже стало насущной необходимостью применение ИТ для автоматизации деятельности
компании. В массе случаев ИТ уже неотделимы от различных бизнес-процессов.
И новый сотрудник, пришедший в компанию, должен как можно быстрее освоить
новые для него информационные технологии. Да и «аборигенам» компании тоже
приходится постоянно учиться, так как постоянная модернизация средств коммуникации
и обработки информации стала неотъемлемой реальностью бизнеса.
Личные знания сотрудников.
Такие знания содержат не только ряд компетенций, на основании которых сотрудник
занимает соответствующую должность и использует непосредственно в своей работе.
У него также есть информация, которую он не обязан применять лично, но которая
может прямо или косвенно помочь коллегам в выполнении их непосредственных
задач. Например, знание малоизвестных источников ценной информации, выводы
о возможности оптимизации некоторых бизнес-процессов, которые даже не касаются
данного сотрудника лично. Кроме того, по мере эволюции рыночной среды может
выясниться, что ранее невостребованные знания персонала, вдруг начали становиться
актуальными для бизнеса компании.
Конечно, корпоративные знания – это большой и сложный комплекс информации, факторов его проявления существует немало, и они тесно переплетаются между собой. Тем не менее, возможности управления знанием существуют.
Основные этапы и направления процесса организации управления корпоративными знаниями
Аудит имеющегося уровня управления знаниями .
Естественно, без сбора, анализа и оценки сведений о проблемах получения, обработки
и использования корпоративной информации в условиях конкретной компании не
обойтись, тем более на начальном этапе.
Разработка схем и форм обмена знаниями между сотрудниками в процессе межличностных
коммуникаций
Вкратце можно упомянуть о целевых мероприятиях по обмену опытом, об организация
непроизводственного общения персонала, в ходе которого неизбежно происходит
обмен информацией, которая уже присутствует в компании, и которую требуется
“извлечь” для общего использования.
Постоянное применение разнообразных форм обучения персонала для приобретения
новых знаний.
Для организации получения персоналом новой информации чаще всего используются
различные семинары и тренинги, курсы повышения квалификации, участие в тематических
конференциях, предоставление возможностей самообразования – словом, все, что
позволит организовать “добычу” новых знаний, полезных для развития бизнеса
компании. А так как бизнес-среда меняется постоянно, то и процесс получения
новых знаний о ней тоже должен быть постоянным.
Внедрение специальных ИТ для управления знаниями .
ИТ необходимы для накопления знаний компании, которые можно структурировать
и формализовать и каталогизировать. А затем с помощью ИТ тиражировать, предоставляя
к ним оперативный доступ каждому сотруднику, который в них нуждается. Традиционные
хранилища данных, корпоративные информационные системы (КИС), как правило,
накапливают ключевую бизнес-информацию: цифры, документы, производственные
справочники. А дополнительная, и обычно словесно-описательная информация,
касающаяся важных нюансов бизнеса, как правило, более персонализирована,
и ею «владеют» наиболее опытные сотрудники-«эксперты» (эффективные приемы
работы - «знаю как», источники полезной информации - «знаю где» и т.п.).
Подобные сведения часто распространяются по компании спонтанным, полуслучайным
образом. Хотя именно эти знания зачастую оказывают решающее качественное
влияние на эффективность реализации бизнес-процессов и, соответственно, на
увеличение прибыли. Кроме того, существует лингвистический аспект проблемы
формализации таких знаний – одну и ту же информацию нередко можно зафиксировать
с помощью применения различных слов-синонимов, что впоследствии может затруднить
ее поиск. Но уже существует ряд компаний, которые предлагают свои разработки
и услуги на рынке ПО, специально предназначенного для управления корпоративными
знаниями.
Разработка системы мотиваций приобретения знаний и обмена ими
Конечно, очень важно разработать схемы и мероприятия для обмена знаниям, закупить
современные компьютеры и программное обеспечение. Но все это может оказаться
малоэффективным или даже бесполезным, если люди не будут заинтересованы отдавать
или получать информацию. Поэтому, для HR-департамента добавится новая интересная
работа по организации соответствующего мотивирования персонала.
Организационные изменения .
Конечно же, все вышеперечисленные направления требуют определенных усилий по
организационному развитию компании, поддержки руководством организационных
изменений и финансирования соответствующих работ, связанных с внедрением
системы управления знаниями. И хотя этот пункт здесь указан последним, конечно
же, он актуален с самого начала, с момента решения о необходимости конкретных
действий по проблеме управления знаниями.
Кому доверить управление корпоративными знаниями
Если компания достаточно крупная, то ее потери от неэффективного использования корпоративных знаний могут исчисляться очень приличными суммами. Например, в 1998 г. руководитель программы по управлению знаниями компании BP сэкономил работодателям $260 млн. Поэтому крупным компаниям имеет смысл сформировать специальное подразделение (программу, проект) по управлению знаниями. Причем специфика задач руководителя такого подразделения требует от него тесного взаимодействия не только в первую очередь с HR-директором и с ИТ-директором, но и с остальными топ-менеджерами, которые, конечно же, заинтересованы в эффективной работе своих подчиненных.
Системность и специфика разнообразных проявлений знания, методов и технологий работы с ним предъявляют соответствующие требования к компетенциям кандидата на позицию руководителя департамента или проекта по управлению знаниями. Он, предпочтительно, должен обладать:
- организационными способностями и соответствующими практическим опытом,
- приемлемым уровнем знаний в сферах психологии и информационных технологий; аналитическими способностями и системным мышлением;
- гибкостью восприятия и открытостью к новой информации;
- коммуникабельностью;
- личным умением усваивать знания и чужой опыт, а также передавать свои знания и опыт другим.
Одни люди обладают энциклопедическими знаниями из сферы бизнеса компании. Другие за счет широты своего кругозора и эрудиции могут быть полезны не столько при выполнении конкретной работы по обеспечению конкретного бизнес-процесса, сколько при свободном подборе и последующем анализе информации. Третьи хорошо умеют структурировать информацию и раскладывать ее «по полочкам», в том числе и в процессе общения, формализуя знания так, что они затем легко кастомизируются для разных групп пользователей. Четвертые умеют ярко и эффективно донести информацию до слушателей. Пятые, обладая развитым системным мышлением и навыками своеобразного «интеллектуального дизайна», умеют на базе имеющейся информации синтезировать новое знание так, что кажущиеся сложными темы становятся более простыми и понятными. Также очень полезными окажутся люди, обладающие интуитивной способностью «притягивать» значимую информацию, причем порой более полезную для коллег и для бизнеса компании в целом, чем для себя лично. Зачастую именно они находят тот «кирпичик знания», который впоследствии ляжет краеугольным камнем в основу решения проблемы. [Н.Шпак. Факторы управления знаниями. Ж-л “Менеджмент сегодня”, №1,2 /2004, М.]
Специалисты, обладающие такими компетенциями, и должны составлять основу команды по управлению знаниями. И даже если масштабы компании не позволяют ей содержать дополнительно специальное подразделение, то, в любом случае, людей с перечисленными качествами необходимо выявлять среди персонала, используя методы внутрикорпоративного маркетинга (например, с помощью проведения асессмент-центра), а также, по возможности, привлекать со стороны.
Пора начинать
В конечном итоге результатом внедрения системы управления корпоративными знаниями должно стать повышение скорости и качества бизнес-решений, увеличение объема ценных знаний, которые сохраняются в компании, несмотря на различные миграции персонала. И все это самым благоприятным образом скажется на эффективности бизнеса компании в целом. А отправным пунктом для решения о внедрении системы управления знанием является осознание руководством компании того факта, что отсутствие подобной системы приводит к существенным финансовым потерям, к реальности проблемы “недополученной прибыли”, а также желание решить эту проблему. И тогда в личную систему ценностей топ-менеджера включается формула: “ Управление корпоративными знаниями - это уже важно! ”
Начать дискуссию