В старых советских учебниках написано, что управление начинается с принятия решения. Далее следует организация исполнения решения и контроль исполнения. Такая точка зрения вполне соответствовала идеологии командной системы, когда зачастую принимались волевые решения. Впрочем, аналоги такой точки зрения существуют и на Западе: многие управленцы считают, что управление начинается с постановки цели - мы обсуждали это в предыдущей статье, где было показано, что постановке цели предшествует большая и непростая работа по оценке наших желаний и возможностей. Однако, обсудив, кто ставит цели и как они ставятся, мы не затронули еще ряд важных вопросов - когда ставятся цели? правильно ли утверждать, что достигнув какую-то цель, мы ставим новую? или повторяем наши действия, снова и снова добиваясь одного и того же результата? или в каких-то случаях ставим новые цели, не дождавшись достижения старой?
Постановка цели - это не только труд управленца. Это зачастую и издержки: для постановки обоснованной цели нужно много информации, а она не бесплатна. Ставить цели слишком рано - значит, иметь непроизводительные затраты, слишком поздно - проиграть в конкуренции. Поэтому вопрос - когда нужно ставить новую цель - имеет и чисто экономический аспект.
Стоит, однако, вернуться к формулировке из советского учебника по управлению и взглянуть на нее с другой стороны. Верно ли написано в учебнике, что сначала принимается решение (ставится цель), а потом организуется работа по ее достижению, или цель ставится исходя из того, как организована работа?
Ответы на поставленные вопросы неоднозначны. Однако при всем их разнообразии, во всех вариантах возможных ответов будет звучать, по существу, одна и та же мысль: новая цель ставится тогда, когда далее заниматься достижением старой невозможно, опасно или не хочется. А теперь, исходя из этого общего положения, можно рассматривать варианты.
С чего начинается бизнес?
Очевидно, что в первый раз для каждого бизнеса цель ставится при зарождении этого бизнеса.
Новый бизнес не может возникнуть по прихоти предпринимателя; для этого необходимы некоторые объективные условия. Они должны либо существовать до зарождения нового бизнеса, либо быть созданными искусственно. Совокупность условий, необходимых для зарождения нового бизнеса, характеризует особую ситуацию, которую мы будем называть ситуацией бизнеса.
Ситуацию бизнеса можно рассматривать, как минимум, с двух позиций: бизнесмена и потребителя (покупателя). Начнем с позиции бизнесмена.
Очевидно, что человек не будет открывать новое дело, если он вполне удовлетворен существующим образом жизни: работой, материальным достатком, социальным окружением и т.п. Человек удовлетворенный не становится предпринимателем. Предпринимателями становятся лишь те, кого не устраивают существующие условия жизни.
Однако, с другой стороны, человек не может хотеть и добиваться того, чего он не знает и никогда не видел. "Томление по незнаемому" рождает романтиков: поэтов, художников, ученых - но не прагматичных бизнесменов. Неудовлетворенность, которая может привести человека к предпринимательству, порождается всегда противоречием между реальными условиями жизни и желаемыми, при этом в качестве желаемых выступают либо условия, достигнутые кем-то другим, либо экстраполяция собственных реальных условий, связанная с ростом каких-либо показателей жизненного уровня, либо условия собственной жизни, когда-то достигнутые, но потом почему-то утерянные. В этом смысле известный российский методолог Г.П.Щедровицкий утверждал, что предпринимателями становятся люди, "выбитые из социальных структур"; к этому надо добавить, что причиной такого события может быть как собственное недовольство условиями жизни "в структуре", так и насильственное действие со стороны "структуры", например, увольнение.
Всякому человеку свойственно сохранять стереотипы своей деятельности, поведения и социальных отношений до тех пор, пока это возможно, поэтому никакой человек не выйдет добровольно из социальной структуры, в которую он включен, пока в этой структуре есть возможности добиться желаемого. Источником предпринимательства является ситуация, когда противоречие между желаемым и реальным становится противоречием между желаемым и возможным - "Я хочу, но я не могу". В отличие от "нормальных" людей, работающих по найму, предприниматель не пытается решать эту проблему в тех условиях, в которых он находится, не преодолевает невозможного - он создает для себя новые условия, в которых данная проблема изначально не возникает. Наличие указанной проблемной ситуации как фактора возникновения бизнеса обязательно.
Однако, проблемная ситуация бизнесмена есть лишь необходимое, но не достаточное условие возникновения нового бизнеса. Второе необходимое условие - наличие проблемной ситуации потребителя, когда он тоже чего-то хочет, но получить это самостоятельно или по существующим каналам не может. Как и бизнесмен, потребитель не пытается самостоятельно преодолеть невозможное - он получает готовое решение "из рук" бизнесмена. Выручка бизнесмена - это плата потребителя за уход от необходимости решать свою проблему самостоятельно.
Таким образом, бизнес состоит в том, что бизнесмен уходит от решения собственной проблемы, создавая возможность потребителю уйти от его проблемы. При этом оба достигают желаемого, не преодолевая невозможного. Организуя новый бизнес, предприниматель ставит цели, во-первых, дать потребителю то, что ему необходимо для решения его проблемы, во-вторых, использовать полученную от потребителя выручку для продвижения к своему желаемому будущему. Очевидно, что эти цели будут полностью определяться рассмотренными выше проблемными ситуациями.
Итак, первое основание для постановки целей - проблемная ситуация, приводящая к созданию нового бизнеса.
Организация для решения или решение для организации?
Теперь можно вернуться к поставленному выше вопросу - что делается раньше: принимается решение (ставится цель), а потом организуется работа по ее достижению, или организуется деятельность, а цель ставится исходя из того, как она организована?
При создании нового бизнеса, очевидно, сначала принимается решение о его создании, ставится цель, а потом организуется деятельность нового предприятия.
Но вот деятельность уже организована, предприятие работает - когда и зачем нужно ставить новые цели, изменять организацию?
На советских предприятиях, где и рабочих, и, в особенности, инженеров посылали то в подшефный колхоз, то на уборку улиц, - постоянный процесс организации и реорганизации деятельности был неизбежен. Потому что при нормально организованной деятельности невозможно отвлечь 30-50% состава на посторонние работы, а потом "влить" их обратно, ничего не меняя. Следствие такой "организации" - непрофессиональный труд, некачественная продукция.
В рыночной структуре непрофессионализм обходится дорого, профессионалыуниверсалы, которых можно "бросать" с места на место, получая одинаково высокую отдачу - еще дороже. Переподготовка кадров тоже не бесплатна. Самое рациональное - создать один раз организацию, подготовить и расставить людей так, чтобы их квалификация точно соответствовала рабочему месту - не меньше, чем нужно, но и не больше - и по возможности ничего не реорганизовывать.
Вот любопытный пример. Некоторые наши программисты-эмигранты, успешно сдав за рубежом сложнейший тест для поступления на работу, получили отказ со следующей формулировкой: "Мы не можем платить Вам по Вашей квалификации, а держать работников с большей квалификацией, чем нужно, и с низкой оплатой мы не можем". Логика работодателя понятна - человек, имеющий работу ниже своих возможностей, всегда будет инициатором реорганизаций, чтобы получить работу по себе - не только в смысле оплаты, но и для самореализации, т.е. всегда будет фактором дестабилизации - и это обойдется слишком дорого.
Поэтому если все идет, как запланировано, если не возникает новых проблемных ситуаций - новых целей никто ставить не будет. Если поставленная цель успешно достигнута, то ставятся цели на следующий период, но это не качественно новые цели, а новые количественные показатели для уже организованной деятельности. В процессе их достижения неизбежны отклонения от плана в силу разных случайных обстоятельств - тогда управленец реагирует на них, используя заранее предусмотренные ресурсы, запасные варианты, резервы и т.п. - осуществляет оперативное регулирование деятельности. Если организация деятельности действительно соответствует требованиям достижения целей - никаких реорганизаций, реструктуризаций и прочих революций пока не требуется. Такой процесс - нормальное планирование и реализация хорошо организованной деятельности - может продолжаться до тех пор, пока не возникает неодолимых препятствий - очередной проблемной ситуации, вызывающей прекращение деятельности.
Что случилось?
Возможны три случая, когда мы вынуждены приостановить свою деятельность: либо мы попадаем в ситуацию тупика, когда дальнейшая деятельность вообще невозможна, либо в ситуацию разрыва, когда мы хотим получить один результат, а получается другой, либо в ситуацию выбора, когда перед тем, как продолжать деятельность, необходимо выбрать один из возможных путей ее продолжения. Итак, ситуация, в общем случае, есть остановка, прекращение деятельности по причинам, внешним по отношению к ее субъекту. В любой ситуации ставится задача продолжения деятельности (в неизменном или измененном виде). Если для решения этой задачи субъект деятельности располагает достаточными знаниями, средствами, методами, то деятельность продолжается. В противном случае ситуация классифицируется как проблемная, и необходимы особые средства работы по созданию новых средств и методов для продолжения деятельности.
Отвлекаясь от относительно маловероятного случая непредсказуемых природных катаклизмов как источников проблемных ситуаций, можно утверждать, что причиной возникновения проблемных ситуаций является возникшая в определенный момент несогласованность тех норм, правил деятельности, которых придерживаются разные субъекты, включенные в одну систему деятельностей. Среди этих субъектов - управленцы и персонал того предприятия, для которого возникла проблемная ситуация, потребители, поставщики, конкуренты и другие, и в их числе - государство и местное самоуправление. До некоторого момента устанавливается и сохраняется какой-то баланс интересов всех сторон и формируются общие "правила игры", при этом все осуществляют свою деятельность, между конкурентами устанавливается определенное соотношение освоенных долей рынка и т.п. Достаточно одному из субъектов нарушить эти правила, как система приходит в состояние дисбаланса и для кого-то из участников совместной деятельности это грозит остановом. Так, увеличение какого-нибудь налога государством может стать препятствием для рентабельной деятельности предприятия; уменьшение налога может дать большие преимущества конкуренту; внедрение конкурентом новой технологии или изменение ценовой политики приводит к перераспределению рынка, которое может оказаться для кого-то катастрофическим и т.д. Изменения могут "докатиться" до данного предприятия через достаточно длинную цепь участников совместной деятельности - сегодня можно говорить о наличии глобальных систем совместной деятельности, для каждого из участников которых важны одни и те же факторы (например, валютные курсы или цены на энергоносители на мировом рынке).
В проблемной ситуации возникает выбор между развитием - приданием деятельности принципиально нового качества - и ее ликвидацией. Выбор в пользу развития заставляет, прежде всего, сформулировать то противоречие, в результате которого деятельность была приостановлена, - эта формулировка и есть проблема.
Для практики управления очень важно различать проблемы и трудности (препятствия). Проблемы - это противоречия, лежащие в глубине, в основе осуществляемой деятельности и вызывающие ее остановку. Трудности или препятствия - это внешние проявления проблем. С трудностями бороться невозможно. Для устранения препятствий необходимо отыскивать, точно формулировать и разрешать глубинные противоречия - проблемы.
Вспомним, какие трудности называли заводские управленцы в последние десятилетия плановой экономики? - Прежде всего, конечно, "плохое снабжение". Что можно делать с такой трудностью? Принять "решение": улучшить снабжение! Такими "решениями": улучшить, повысить, догнать и перегнать... - изобиловали документы партийных съездов, совминовских постановлений, министерских приказов... Но ничего не менялось. Решительные лозунги - не средство борьбы с трудностями. А корневые противоречия плановой хозяйственной системы удалось ликвидировать только вместе с этой системой. Сегодня никто не ссылается на плохое снабжение. А на что ссылаются?
Сегодня "традиционное" препятствие для успешного хозяйствования - высокие налоги. Правда, по сравнению с другими странами они не такие уж и высокие, часто скорее наоборот. Правда и то, что налоги в России - нелепые, они не позволяют наполнить бюджеты, но сильно мешают развивать бизнес - основной источник налоговых поступлений. То, что существующие налоги - препятствие для эффективной деятельности - очевидно. Очевидно и то, что жалобы на высокие и нелепые налоги бесплодны. Для каждого предприятия необходимо отыскивать те корневые противоречия, те проблемы, которые мешают ему эффективно работать в существующих условиях налогообложения. Понимаю, что эти слова вызовут улыбку. Но тогда - вопрос: лизинг основных средств с точки зрения налогообложения гораздо выгоднее их покупки - а много ли основных средств приобретается предприятиями с использованием лизинга? Такие вопросы можно продолжить.
К сожалению, управленцы далеко не всегда владеют теми знаниями, методами и средствами своей работы, которые позволяют им успешно справляться с ситуациями. Тогда ситуации становятся проблемными. А в проблемных ситуациях необходимы принципиально новые для данной организации цели. Часто они бывают связаны с необходимостью нового качества управления.
Итак, что вызывает необходимость постановки новых целей? - Проблемные ситуации. Управление начинается с проблемных ситуаций. В их отсутствие управленец может спать спокойно. При хорошей организации деятельности ее текущее планирование и оперативное регулирование для устранения неизбежных отклонений от плана могут осуществляться по заранее установленным правилам и не требуют особых интеллектуальных затрат. Главная работа управленца - разрешать проблемные ситуации. А для этого нужно четко формулировать проблемы.
Как формулировать проблему?
Этот вопрос имеет отнюдь не теоретическое значение. От того, как сформулирована проблема, зависит возможность ее решения. Некоторые часто встречающиеся формулировки заранее исключают всякую возможность разрешения, и жалобы управленцев не непреодолимые условия зачастую следовало бы обратить на их неумение формулировать проблемы.
Можно рекомендовать следующий способ формулирования проблем.
Так как проблема - это противоречие, ее формулировка должна состоять из двух утверждений, противоречащих друг другу и соединенных словом НО или ОДНАКО. Вот примеры, взятые из разных областей (медицинская страховая компания, швейная фабрика, территория района):
Для объективного контроля медицинских услуг необходимы технологические стандарты их оказания, ОДНАКО разработка таких стандартов не выполнена.
Продукция предприятия высоко оценивается по эстетическим критериям, НО при проектировании моделей не учитываются покупательские предпочтения конкретных потребительских сегментов.
Территория располагает богатым набором природных ресурсов, ОДНАКО исторически сложилась структура хозяйства, использующая из числа ресурсов только нефть и землю.
Как получить такие формулировки, анализируя ситуацию? Как использовать их для получения эффективных решений? - Разговор об этом будет отдельно.
В.М.Цлаф, директор Самарской школы бизнеса, к.т.н. доцент, член Московского клуба консультантов по бизнесу и политике, Всероссийской ассоциации консультантов по управлению и организационному развитию и Organization Development Institute (USA).
Начать дискуссию