Мои первые шаги в России

Инго Тюммлер,
генеральный директор IAVRUS, LLC, лауреат Национальной деловой премии «Капитаны российского бизнеса».

Шаг первый. Адаптация технологий к российской специфике

— На самом деле алгоритм принятия решений, вне зависимости от сущности того или иного компонента, очень прост и состоит из трех этапов. Первой ступенью всегда выступает поиск возможностей. Второй этап — это анализ и выявление проблемных зон. Финальный этап — это поиск эффективных решений. Успешное следование данному алгоритму, будь то адаптация машин к особенностям дороги или ответ на иной нестандартный вызов, определяет успех, — рассказывает Инго.
— Этот алгоритм достаточно типичен для немцев. Он идеально работает в аспекте придания необходимой «точности» своим действиям. Посмотрите, двигатель автомобиля, подвеска и любой другой компонент требует точности и рационального подхода к инсталляции. Но разве не требует того же самого сущность обслуживания ваших клиентов? Очевидно, что требует. Поэтому я считаю особенно важным обнаруживать потребности клиентов в самом точном и рациональном виде. А если клиент не может подсказать их сам, то нужно сделать все, для того чтобы суметь разглядеть эти потребности за счет собственных усилий, — продолжает Инго Тюммлер.

Шаг второй. Преодоление отличий между российским и европейским стилем мышления и отношения к делу

— Как-то раз нам нужно было заменить картриджи в принтере, — рассказывает Инго Тюммлер. — Один из моих подчиненных связался с компанией, которая оказывает такую услугу. Что получилось в результате? Нас попросили вписать все необходимые реквизиты, затем составить договор и оплатить сервис. И только после этого, спустя примерно неделю, пришел человек из их компании и поменял картриджи. Казалось бы, столь элементарная вещь, как замена картриджей, в итоге потребовала целую неделю времени и определенного объема трудовых затрат. В Европе ты можешь сделать заказ посредством Интернета, и на следующий день тебе все сделают. Оплатишь потом, в большинстве случаев можно в течение 30 дней.
Еще пример. Очень часто при заказе товара или услуги вам приходится висеть на телефоне в ожидании, пока вас соединят с человеком, который обладает эксклюзивными познаниями в области стоимости товаров или услуг, условий доставки и так далее. На основании чего можно сделать вывод, что многие вещи, которые должны происходить быстро, в России происходят медленно. Неужели никто не задумывается о повышении эффективности сервиса? Лично для меня это очень важно, — заключает Инго.

Шаг третий. Поиск квалифицированных людей

— Изначально я приехал в Россию в сопровождении трех немецких ребят, и мы тут же наняли еще трех, но из числа местных парней. Мы научили их всему необходимому в рамках специальной обучающей программы. Затем для нас стала очевидной потребность в человеке, который смог бы помочь нам привести свою деятельность в соответствие с российскими законами, — мы наняли юриста. Без профессионального юриста компании-стартапу очень тяжело соответствовать многочисленным формулам и принципам, существующим в законах. Следующей ступенью формирования кадрового состава стал поиск рядовых сотрудников. Мы использовали в этом плане различный инструментарий.

Советы от Инго Тюммлера

1. Используйте самый эффективный способ поиска нужных людей — рекомендации. Я лично знаком с многими хорошими людьми, и они сумели мне порекомендовать ребят, которые мне подошли.

Присмотритесь к окружению. Нужный человек для определенной позиции может найтись и в числе работающих сотрудников. Мы искали инженера. Пообщавшись со своими водителями, я узнал, что один из них изучает инженерное дело. Я предложил человеку: «А попробуй-ка себя на новой позиции». Он прошел курс обучения и стал успешно выполнять функции инженера. Аналогичным способом мы обнаружили и хорошего механика.
Не бойтесь экспериментов! Во многих случаях ваш выбор окажется оправданным.
Обращайте внимание на грамотное составление трудового договора.
Контракты, как известно, бывают срочные и бессрочные. Как выбрать правильный вариант? Все зависит от текущего статуса корпорации. Если корпорация находится на стадии раннего стартапа, то определенно нельзя подписывать бессрочные трудовые договоры. Потому что вы не можете гарантировать, что произойдет с вашей компанией в ближайшем будущем.
Даты, прописанные в контрактах, должны отражать то, насколько деятельность компании поддается планированию. Если вы планируете, что точно сможете продержаться на рынке такое-то количество времени, то финальная дата в контракте должна этому соответствовать.
Если ваша компания перестала быть стартапом, то вам понадобится больше квалифицированных людей и условия работы для них должны быть привлекательными. Таким образом, вы можете предложить им контракты, не ограничивающие сроки трудоустройства. То же самое касается и компенсационных условий.
На этапе стартапа вы можете прописывать различного рода бонусные планы, которые сотрудники смогут заработать путем активного участия в принятии эффективных решений. На следующем этапе текущие бонусы могут заменяться стабильным окладом и дополняться другими бонусами. Это будет способствовать тому, что ваши сотрудники захотят работать лучше.
Придерживайтесь концепции справедливой оплаты труда, базируемой на гарантированном окладе сотрудника. Бонусы целесообразны тогда, когда вам нужны экстраординарные результаты, как раз таки на стадии стартапа. Также бонусы могут оказаться полезными для того, чтобы повысить уровень лояльности. В остальном они не столь обязательны.

Шаг четвертый. Постижение специфики обучения персонала

— Сотрудник, которого компания обучает сама, будет работать эффективнее, чем новичок, только что пришедший в компанию, но обученный в другом месте. Практика показывает, что этот принцип вполне работоспособен. Вы спросите меня: «А как же обучать человека, допустим, не владеющего немецким? Ваша компания немецкая». А я вам приведу реальный пример. Моя команда состоит из разных ребят. Кто-то из них может разговаривать только по-русски, другие только по-немецки. Некоторые говорят по-английски. Да, иногда тяжело. Но преодолимо! Обучающие программы, совместное принятия решений, все работает! Ни разу у меня не возникало серьезных проблем при решении задач только из-за того, что люди говорят на разных языках, — продолжает Инго.

ВЫНОС: — Мы направляем русских людей, владеющих немецким, на обучение в Германию, а когда они возвращаются, то становятся способны обучать своих русскоговорящих коллег уже здесь. Эта схема, помимо всего прочего, приучает сотрудников быть более ответственными. Недостатки схемы заключаются в том, что обучение за счет компании все-таки сопровождается определенными затратами. В сложной финансовой ситуации, например в условиях кризиса, компании будет проще пригласить человека, уже подготовленного к работе. Вместе с тем этот шаг я бы расценивал как вынужденный и нежелательный в тех случаях, когда у компании все же есть возможность обучить сотрудников, — комментирует эксперт.

Шаг пятый. Готовность к кризису

— Компания должна быть готова к кризису. Секрет подготовленности достаточно прост. Он называется «стратегическое планирование». Экономисты высчитывают какие-то значения, рисуют графики и потом объявляют: рынки падают. Большинство людей просто прислушиваются к этому. Главным образом так происходит потому, что люди прямо увязывают локальные спады на рынке со стратегическими перспективами. Этого делать не нужно.

Советы от Инго Тюммлера

Производите независимый анализ состояния рынка.
Учитесь думать шире по сравнению с тем, к чему вас приучают экономисты.
Придерживайтесь своего пути развития, удерживайте себя на позициях.

— В 2008 году графики показали значительное падение рынков. Но что произошло через три года? Показатели восстановились. Выиграли те люди, которые смогли это предугадать. Они меньше пострадали из-за кризиса, — заверяет Инго.

Шаг шестой. Преодоление стереотипов

— Каково отношение российских партнеров к их немецкому визави и его принципам? Все зависит от конкретной ситуации. Прежде всего, хотелось бы отметить, что люди, предполагающие, что им предстоит работать с немцами, как правило, уверены, что это будет в финансовом плане дорого. Дороговизна сервиса — первая ассоциация с Германией. Да, в некоторых случаях эти предположения не лишены смысла. Но лично я пытаюсь найти оптимальное в ценовом плане решение, устраивающее и меня, и партнера. Процесс нахождения данного решения может быть долгим и сложным. Сначала вы ищете лучшее решение, потом определяете, подойдет ли оно для конкретного заказчика. Главное — не вести себя как чистый продавец. Нельзя что-то выгодно продать, а потом взять и уйти. Старайтесь стремиться к установлению долговременного партнерства, — рассказывает Инго.

— Многие люди считают, что Россия имеет весьма ограниченную способность сочетаться с прогрессивными идеями из западных стран.

— Отчасти так и есть, но только лишь отчасти. Я не стану открыто критиковать вашу страну так, как это делают некоторые. Я могу лишь обозначить проблемные зоны, которые мне удалось обнаружить на собственном опыте.

Первая. Создание проблем на пустом месте

— Пример из практики. Наш старый адрес юридически находился в Калуге. На тот момент мы не знали точно, как нужно правильно действовать в таких случаях. Позвонили своему юридическому представителю, и он дал нам соответствующие рекомендации, в числе которых значился обязательный поход к нотариусу. Уже на этой стадии я почувствовал разницу, в Германии, например, в таких случаях участие нотариуса не требуется. Наш юридический представитель поехал в Калугу, и выяснилось, что сотрудница службы, с которой ему было необходимо поговорить, отсутствовала на месте. Юристу пришлось возвращаться в Москву, а затем повторить свою поездку. И во второй раз он вернулся ни с чем, так как девушка сказала ему, что не готова работать с нашим документом в этот день, попросив приехать в конце недели. Я не мог в это поверить! С трудом, но все же мы осуществили регистрацию нового офиса. Возможно, это не было сложным по содержанию, но посмотрите, сколько отняло времени.
Пример с регистрацией нового адреса логически продолжает изложенный мной выше пример с сервисом. Вновь я убедился в том, что выполнение простых вещей может занять время.

Вторая. Излишняя забюрократизированность процессов

— Во многих случаях требуется выпустить огромное количество документов. Иногда приходится их нотариально заверять. Следовательно, сотрудники компании, которые ответственны за это направление работы, вынуждены тратить больше времени на ожидание всех процедур.
Пример из практики. Как-то раз нам пришло письмо из налоговой службы. В нем было написано, что мы недоплатили около двух копеек! И нам необходимо было ответить на письмо, а также осуществить транзакцию этих двух копеек. Невероятно, но бывает и такое, себестоимость оплаты долга в двести раз превышает сумму долга, — продолжает Инго Тюммлер.

Третья. Изменение условий сделки со стороны партнеров после достижения всех договоренностей

— Конечно, редко бывает, что клиенты требуют чего-то невозможного. Основные сложности возникают тогда, когда ответственные лица из числа сотрудников компании-партнера могут изменить условия взаимодействия. С учетом того, что поставка оборудования — процесс сложный, затратный и трудоемкий, подобного рода шаги никак не способствуют повышению качества партнерских отношений. Я пока не придумал универсального механизма решения таких проблем. Были у нас проблемы и с партнерами по бухгалтерской части. То, как они относились к делу, оказалось неприемлемым для нас. Нам необходимо было отчитаться по бухгалтерской части. Причем отчеты нужно было направить как в российские инстанции, так и в материнскую компанию, расположенную в Германии. Наш партнер сказал, что работа с Германией не их проблема и они не будут с этим работать. Нам пришлось искать нового партнера, который бы оказался способен выполнить все необходимые функции, — рассказывает эксперт.

Четвертая. Нюансы законодательного регулирования

— Мне немало рассказывали, и я в ряде случае в этом сам убеждался, что регулирование многих сфер в России и Германии очень похоже. В частности, имеют место заимствования из германской юридической системы, регулирующей трудовые отношения. Кроме того, немецкий гражданский кодекс очень похож на российский аналог. Россия, таким образом, после распада СССР, вероятно, решила обратить внимание на немецкий опыт. Поэтому лично для меня и для других немецких партнеров не составляет особого труда приспособиться к специфике российского законодательного регулирования, — рассказывает Инго Тюммлер.

Пятая. Разница в бизнес-культурах, традициях и способах принятия решений

— У нас есть партнеры в Москве. Все они — современные компании и практически не отличаются от европейцев. Эти ребята заинтересованы в том, чтобы быть успешными, строить хорошие партнерские отношения, и у нас никогда не возникало проблем со взаимопониманием. Другие наши партнеры, представляющие, в свою очередь, регионы России, ведут себя немного по-другому. Но вы знаете, я бывал в Китае. И там специфика ведения бизнеса совершенно иная. Поведение менеджеров абсолютно отличается от российских, европейских или немецких образцов. Москвичи в плане бизнеса очень похожи на европейцев. Языки — да, разные, но остальные вещи весьма близки. В любом случае вам необходимо находиться в поиске совместных решений. Это часто требует повышенного внимания и размышлений, — продолжает Инго.

Советы от Инго Тюммлера

Важнейшим компонентом ведения бизнеса является осведомленность обо всех проблемах, которые происходят в компании.
Требуйте от своих сотрудников того, чтобы они могли самостоятельно решать возникающие проблемы. Каждый из них обязан уметь находить правильное решение, не спрашивая меня в подробностях, как это сделать.
Думай сам и решай, что надо делать. Если тебе нужна конкретная помощь — дай мне знать. Это немецкий способ управления.
Мышление подчиненных должно быть направлено на поиск перспективных решений. То же самое я ожидаю и от своих партнеров. Я ожидаю, что они не будут увлекаться обещаниями сделать то, чего не могут.
Необходимо уметь планировать и работать на перспективу.