Советы консультанта: культурный вопрос

Виталий Клинцов
Эберхард фон-Лёнайзен

08 апреля 2003

Изучение истории около 50 компаний, достигших рекордных темпов роста объема продаж (более 100% в год) , проведенное McKinsey & Company, выявило наиболее характерные источники сверхбыстрого роста. Сегодня четвертая статья цикла (см. "Ведомости" от 18, 25 марта и от 1 апреля).
Наше исследование компаний - рекордсменов роста привело к интересному наблюдению: оказывается, корпоративная культура - это важнейший фактор роста бизнеса, более важный, чем, например, формальная оргструктура компании или дизайн бизнес-процессов.

В сверхбыстро растущих компаниях корпоративная культура выполняет важнейшую функцию - мобилизует всех сотрудников на достижение главной цели - быстрого прибыльного роста бизнеса, при этом компенсируя недостроенность оргструктуры и бизнес-процессов.

Рассмотрим поставленную задачу - необходимо за несколько лет построить бизнес с объемом продаж более $1 млрд в год. Для розничного бизнеса это означает необходимость открытия примерно двух новых магазинов в неделю (опыт CompUSA). Для производителя компьютеров (Compaq) - значительное сокращение цикла разработки (до девяти месяцев). Для производителей программного продукта (Oracle) - действенную программу продаж. Очевидно, что никакая оргструктура не будет поспевать за быстро раздвигающимися границами бизнеса.

Несмотря на различия управленческих задач, корпоративная культура быстро растущих компаний имеет общие черты. Вот некоторые из них.

"Полномочия вниз". Перед руководителями быстро растущих компаний стоит задача обеспечить быстрое и грамотное принятие большого количества решений. Единственный выход - передать большую часть полномочий вниз. Руководители компаний условно разбивают все решения на четыре группы по двум критериям - ожидаемое воздействие (маленькое или большое) от принятия решения и вероятность ошибки (высокая или низкая). На высшем уровне остается только одна группа решений - те, от которых многое зависит и при принятии которых велика вероятность ошибки. Все остальные передаются подчиненным.

Например, в период сверхбыстрого роста номенклатуру товаров в магазинах "все для дома" Home Depot определяли в штаб-квартире, а их расположение в магазине отдавали на откуп "менеджерам рядов". Это сильно отличается от высоконаучного подхода к определению формата розничных сетей - зонированию и оформлению товарных рядов и расположению товара на полках в соответствии с "лучшей мировой практикой". Ошибки, которые допускали менеджеры рядов в Home Depot, постепенно исправлялись, а вместо того чтобы тратить время на тонкую отладку использования площадей, руководители компании занимались открытием новых магазинов по всей стране.

Право на ошибку - это неизбежное условие передачи полномочий. Руководители компаний понимают это и готовы рисковать. "Люди не совершают ошибки, только когда спят, - говорил Берни Маркус из Home Depot. - Единственное, о чем мы просим, - это быть готовым признать, что путь "А" не работает, попробовать путь "Б" и так далее до победы".

"Победа любой ценой". Для компаний - рекордсменов роста характерна достаточно агрессивная корпоративная культура. Они безжалостны к конкурентам и к самим себе. Часто стиль руководства в таких компаниях напоминает действия военного штаба - так жестко ставятся задачи и устраняются барьеры на пути их достижения. "Сколько времени вам нужно? " - спрашивал Ким Эдвардс из Iomega. "Четыре недели минимум". - "У вас есть две. .. " "Общий враг прекрасен, - говорил о главном конкуренте президент Tivoli, - он объединяет людей". На одном из плакатов в штаб-квартире быстро растущей розничной сети руководитель был изображен в госпитале отключающим кислород у конкурентов на больничных койках. Нужно ли говорить, что практически все создатели и руководители компаний - лидеров роста очень много работали. Будущий миллиардер Джеф Безос из Amazon.com сам упаковывал заказы по ночам, когда рук не хватало.

"Нет - бюрократии и формализму". Это важнейший элемент корпоративной культуры сверхбыстрого роста.

Во-первых, он позволил компаниям обеспечить быстрый обмен достоверной информацией между сотрудниками и руководством. Основатель компании Dell Майкл Делл, например, регулярно встречался с сотрудниками, находящимися в самом низу должностной лестницы, чтобы получать нефильтрованную информацию.

Во-вторых, этот принцип помогает ускорить процесс решения задач, требующих междисциплинарного подхода. Частые неформальные встречи между разработчиками нового продукта и теми, кто его продает, работают более эффективно, чем формализованный процесс согласования. Для того чтобы преодолеть стилистические различия в подходах к работе у программистов (креативщиков) и сотрудников дистрибьюционного отделения (продавцов) и больше сплотить коллектив, основатель PeopleSoft Дейв Даффилд организовал джаз-бэнд и проводил самодеятельные концерты.

"Открытость и объективность". Быстро растущие компании очень часто создают что-то принципиально новое, еще не прошедшее проверку временем и рынком. Для того чтобы предвосхитить реакцию будущих потребителей, им необходимо обеспечить достаточно жесткий тест своим идеям внутри компании. Значит, условием успеха становятся открытость и объективность, которые должны быть устойчивыми элементами корпоративной культуры.

Для проверки новых идей на жизнеспособность внедряется подход "преднамеренной конфронтации", при котором обоснованная жесткая критика является обязательной. Ларри Элисон из Oracle запускал разработку нескольких систем параллельно и затем приглашал сотрудников компании выбрать победителя. Когда Майкл Делл представлял новые разработки, каждый сотрудник был обязан критиковать своего руководителя, если видел изъяны и возможности совершенствования.

Среди быстро растущих компаний объективность ставится во главу угла не только по отношению к новым идеям, но и к людям. "Нет примадонн" - такой девиз избрали многие компании - рекордсмены роста. На практике это означает жесткий принцип: "Правила действуют для всех без исключения". Для того чтобы оставаться наверху в руководстве, необходимо постоянно подтверждать это положение результатами работы. В противном случае, даже если компания носит твое имя, ты можешь потерять работу.

"Награда за успех". Празднование успеха - незыблемое правило в компаниях - рекордсменах роста. Чрезмерные усилия, которые сотрудники быстро растущих компаний направляют на достижение амбициозных целей по развитию бизнеса, требуют адекватного вознаграждения. Ларри Элисон из Oracle, известный своим скверным характером и крутым нравом, превозносил своих лучших сотрудников. Факт миллионного заработка лучшего дистрибьютора широко пропагандировался внутри компании. Зарплата была демонстративно выплачена золотыми монетами - целый мешок золота был доставлен по спецзаказу с охраной. "Исключительные люди должны получать исключительную зарплату", - говорил Ларри Элисон.

В компаниях - лидерах роста награда за успех дается не только "самым-самым". Премируются лучшая идея месяца (бутылка вина в Lotus) , лучший сотрудник месяца (завтрак с президентом в Cisco Systems) , "отличник производства" (знак отличия - апельсин с логотипа компании в Home Depot). Как один из знаков внимания коллективу в Home Depot было декларировано право любого сотрудника компании получить ответ на любой вопрос у руководства.

Как создать требуемую корпоративную культуру в компании, нацеленной на быстрый рост? Существует три составляющих: набор принципов и правил (система ценностей) , механизмы их внедрения (конкретные мероприятия, системы поддержки) и модель поведения высших руководителей - лидеров бизнеса. Как правило, именно последние, неизбежно реплицируя собственный стиль руководства, формируют основы корпоративной культуры в быстро растущих компаниях и не только в них.

Виталий Клинцов - младший партнер McKinsey & Company;

Эберхард фон Лёнайзен - директор восточноевропейского офиса McKinsey & Company