Мастер-класс от Тахира Базарова
Если вы решили пригласить звезду
Вы должны быть готовы к тому, что у вас возникнут проблемы, с которыми вы раньше не сталкивались.
Во-первых, не стоит обольщаться: в первый год работы звездный сотрудник вряд ли покажет больше 80 процентов успеха, по сравнению с прежним местом работы, откуда вы, возможно, переманили звезду. Главное, что и дальше звездный успех будет связан с особенностями вашей долгосрочной работы в качестве руководителя. Ошибаются те, кто не знает, что интенсивность свечения звезды зависит от яркости луны, облачности и света других звезд. Во-вторых, будьте готовы выступить посредником в неизбежных конфликтах, которые возникнут у звезды со старыми сотрудниками. Важно выстроить контекст взаимоотношений звезды с вашими сотрудниками. Необходимо тщательно продумать процедуру адаптации, внедрения звезды в ваш коллектив. В этом процессе многое зависит от первого лица, его позиции.
С одной стороны, важно выстроить ровные, партнерские отношения между коллегами. С другой — все сотрудники должны понимать, почему именно этот человек, которого мы сейчас называем звездой, таковым является. Причем применительно к разным уровням его восприятия: по статусу, материальному вознаграждению, которое человек получает, его «весу» в компании. Это очень важный момент, так как всем известно, что, для того чтобы звездный футболист забил гол, партнеры по команде должны создать голевую ситуацию. В-третьих, со звездой необходимо выстраивать контрактные отношения. «Мы готовы относиться к тебе как к звезде, создавать определенные комфортные условия, но и от тебя, в свою очередь, ожидаем очень высокого процента успешности». А высокая успешность звезды возможна только в том случае, если она будет постоянно развиваться. Для такого сотрудника важно чувствовать уровень собственных притязаний, постоянно повышать планку. Как только человек останавливается на достигнутом — вся звездность быстро исчезает. Можно даже утверждать, что феномен звездности производен от процессов движения и развития.
В этом смысле важна продуманная спланированная карьера звезды. Согласитесь, звучит немного странно: как можно спрогнозировать карьеру звезды? На самом деле это и есть один из ключевых моментов искусства руководителя. Понимание того, что у звезды тоже бывают взлеты и падения, различного рода спады и подъемы… Звезда интересна тем, что она выходит на решение очень сложных задач на лучшем пике своей формы. Если провести аналогию со спортом, то дело не в том, чтобы олимпийский чемпион на любых соревнованиях повторял свой олимпийский рекорд. Спортсмен должен показать рекорд во время Олимпиады — вот что самое главное. Для звезды это точное попадание в момент, который важен для компании.
Реальный пример — Стив Джобс, который недавно объявил о своем уходе с поста первого лица Apple. В середине 80-х Джобс, будучи звездным владельцем компании, был низвергнут советом директоров. Остро переживая случившееся, Стив извлек главные уроки того звездного периода своей жизни. Именно эти уроки позволили Стиву с конца 1990-х, когда он взял ответственность за компанию на себя снова, обеспечить к середине нулевых настоящий прорыв. Это и был момент попадания звезды в особую бизнес-ситуацию. Одновременно это и лучшее доказательство, когда «попадание» означает историческую миссию звезды создавать будущее. Сегодня некоторые сомневаются: не произойдет ли падения акций Apple с уходом Джобса? Для многих понятно, что этот человек наверняка успел сделать какие-то заготовки, которые выстрелят через 2–3 года. Звезда всегда продумывает наперед возможные успехи. Сегодня она может не светить ярко просто потому, что ее будущий успех еще впереди. И такой момент нельзя назвать бездействием звезды или почиванием на собственных лаврах. Это может быть напряженная работа с прицелом на будущее. Поэтому, выстраивая отношения со звездой, очень важно удерживать все три плана времени: анализировать причины и условия успехов в прошлом, выстраивать партнерские (а значит, ответственные) отношения в настоящем и постоянно вести диалог о будущем. Все эти три плана одновременно должны быть актуальны для руководителя. Если какой-то из них отсутствует или, напротив, какому-то одному придают слишком большое значение, то контакт может не состояться.
Как не дать звезде «звездить»?
Рецептов много. Я бы воспользовался самым простым и, как мне кажется, самым понятным. Это аналогия детско-родительских отношений. Известно, что большинство родителей радуются и переживают по поводу успехов и неудач своих детей больше, чем по поводу своих. Так и здесь. Если руководитель готов занять позицию без избыточного патернализма, несколько отстраненной радости за успехи своей звезды, своего коллеги, подчиненного, то все получится. Если режиссер пытается быть лучше актера, который играет главную роль в фильме, то «кина не будет». Режиссер не может, да и не должен играть лучше, чем актер, либо тогда не нужно приглашать актеров, а самому исполнять все роли. Такое тоже возможно, но это сильно ограничивает возможности жанра…
Как поставить звезду на место?
Если произошла сшибка в отношениях «руководитель — звезда», то это может привести к поражению для обеих сторон. Звезда теряет в таком противостоянии время, а вместе с ним энергию и талант. Руководитель рискует своим авторитетом и социальным капиталом, выражаемым в доверии. Ведь отношения доверия/недоверия распространяются на все окружение руководителя. Жесткое, непорядочное, несправедливое отношение к звезде со стороны руководителя становится достоянием всех остальных, и невольно каждый переносит эту историю на себя. Если со звездой так поступили, то куда мне-то лезть. Может, мне тоже не надо ничего предлагать своей компании, а просто тихо сидеть? Да и в целом уровень доверия в компании снижается, а из-за этого снижается и уровень профессионализма. А значит, очень высока вероятность немотивированного оттока людей. И они не станут объяснять, почему уходят. Зачем им вступать в открытый конфликт? А руководитель, как человек, не знающий о симптомах своей болезни, не ведает, и как ее лечить.
Почему меня раздражает звезда?
Полная версия статьи в печатной версии Журнала Управление персоналом или через 3 месяца на сайте.
Начать дискуссию