На мед летят не только пчелы, но и мухи

О поиске редких и избранных, мотивации ключевых и незаменимых — Павел Беленко.

«УП»: Можно заниматься самолечением или обратиться к врачу. Крупные компании зачастую считают, что их бренд является настолько привлекательным, что «пчелы будут слетаться только на запах меда». Тем не менее многие крупные компании обращаются в кадровое агентство и заключают договор на подбор.

— На мед летят не только пчелы, но и мухи. Много людей хотят попасть в штат крупных компаний, желательно с западным капиталом. Поэтому перед HR-службой встает серьезная задача по изучению не только профессионализма, но и мотивации каждого конкретного кандидата. Это вообще задача номер один в подборе. Люди, которые не умеют отличить истинные мотивы человека от внешних, не могут гарантировать качество подбора. Поскольку профессии рекрутера фундаментально не учат, человек может работать рекрутером в известной компании, даже, может быть, он вырос в кадровом агентстве, но не научился профессионально «читать резюме» и интервьюировать. Именно здесь ахиллесова пята рекрутеров.

С другой стороны, работа во внутренней службе не повышает профессиональную мотивацию рекрутера, поскольку он находится на гарантированной зарплате. А условия труда в кадровом агентстве таковы, что если рекрутер не учится и не зарабатывает, то уходит из профессии. Не даром же путь во внутренний HR лежит через кадровое агентство.

«УП»: Как свидетельствует статистика, сегодня самая востребованная позиция в HR — менеджер по подбору персонала. На hh.ru более 50 процентов запросов именно на эту категорию сотрудников.

— Если мы берем порядка семи направлений деятельности менеджера по персоналу, то на первом месте стоит рекрутер, далее следуют тренер, кадровик. Бенефиты и компенсации по запросам практически сошли на нет.

Сейчас многие компании оказались в тяжелом положении. Они, может, и не хотели бы учить сотрудников — это дополнительные издержки, но компаниям приходится это делать, потому что готового персонала практически на рынке нет. На мой взгляд, это очень яркий фактор сегодняшнего дня. Вот и бегают по рынку молодые люди с единственным вопросом: будут ли их обучать?

Если вернуться к технологии executive search, то здесь тоже происходят большие изменения. Когда вы говорите: «Я занимаюсь executive search» — это значит, что я подбираю топ-персонал, но технологии подбора могут быть разными: от примитивных — «рекрутинга «топов» — до настоящих профессиональных технологий executive search: найти человека под задачу и, самое главное, побудить его прийти работать в данную компанию.

«УП»: Представим ситуацию: Вы говорите заказчику, что этот кандидат максимально подойдет на должность, естественно, с учетом каких-то условий, которые заранее были оговорены с компанией. Что далее? За кем последнее слово?

— Обычно окончательную оценку кандидату дает даже не внутренний эйчар. Он, как мы говорим, подносит патроны или отбирает полуфабрикаты. Финальный вердикт выносит непосредственный руководитель. Это самый распространенный подход. Другой (и его придерживается наша компания) состоит в том, что мы сами способны дать экспертную оценку деловых и личностных качеств человека — подходит он на данную позицию или нет. Вопрос в том, кто берет на себя такую ответственность. Если специалист-рекрутер способен взять ее на себя, то, безусловно, он снимает головную боль с внутренней службы. Чем больше ответственности может взять на себя консультант или рекрутер, тем лучше для самого процесса подбора.

«УП»: Видимо, вопрос доверия, как и в бизнесе, здесь основной.

— Доверие рождается из ответственности. Имидж кадровой компании основан именно на результатах подбора. Хорошие и стабильные результаты создают имидж. Да, его можно искусственно нагнать, вкладываясь в маркетинг, повышая известность, таких историй хватает. А в результате кадровая компания уходит с рынка, когда заканчиваются инвестиции.

Мы, конечно, не даем какой-то особой финансовой гарантии, как иногда требуют от нас заказчики. Наша гарантия состоит в том, что если мы подобрали неподходящего кандидата, то нам придется его менять бесплатно. А если приходится делать две замены, то мы уходим в ноль или даже в минус. В этом смысле рынок очень жесткий.

«УП»: Вы подобрали мне сотрудника, но он не принес ожидаемой прибыли. Какая ответственность на Вас?

— Прямой финансовой ответственности нет, т. к. результаты работников зависят от системы управления бизнесом и мотивации сотрудников. Кто-то и на элитном скакуне не выиграет соревнований, таких случаев достаточно. Но если мы так подбираем, что нашей работой регулярно недовольны, то больше не получим заказов и наша компания разорится. Наша цель в подборе ключевого персонала найти «ключик к замочку», я это так называю. В подборе не работает вероятностный подход «чем больше кандидатов представим, тем лучше». Я говорю не о начале подбора, а именно о финале. Нужно найти человека, который впишется в коллектив и сможет выполнить задачу. Когда человек найден, мы его выбрали из многих, нет никакого смысла искать дальше.

«УП»: Интересен процесс изучения компании-заказчика. Что необходимо узнать рекрутеру для правильного подбора кандидата?

— Мы собираем всю доступную информацию о компании. Во-первых, от людей, которые работали в этой компании. Во-вторых, беседуем с непосредственным заказчиком, подробно расспрашиваем его о бизнес-процессах, о том, как все устроено. Анализируем бизнес-процессы. Иногда заказ не совпадает с реальными бизнес-процессами, там нужны другие качества кандидата. Предлагаем переформулировать заказ. Потому что, если мы его не изменим сейчас и найдем такого человека, которого просят, он не будет соответствовать позиции, то кто будет отвечать?

«УП»: Вы формализованно описываете бизнес-процессы? Или снимаете бизнес-процессы верхнего уровня?

— На нижнем уровне все более-менее формализовано. На уровне «топов» мы анализируем зону ответственности и финансовые результаты больше, чем бизнес-процесс. На уровне среднего персонала — ответственность и бизнес-процессы. Например, нужен руководитель отдела. Мы должны спросить у заказчика: в каком бизнес-процессе человек будет работать? Беда не только с executive search, беда подбора состоит в том, что начинают искать не под бизнес-процессы, а по названию позиции. Так, говорят: нужен начальник логистики. А что за компания, каков будет его функционал и пр.? Все необходимо подробно изучить: задачи, нагрузки, KPI, объемы. Неопытные рекрутеры начинают приводить кандидатов на должность начальника отдела логистики по названию в резюме — и все мимо. Бывает закупка и логистика, иногда закупка и маркетинг, иногда чистая закупка или плюс склад. Вариантов много.

Основное «лекарство» от фантазий — попросить описать не человека, а то, что должен будет делать нанимаемый специалист.

«УП»: Что предпримете, если заказчик после первого же собеседования меняет позицию заказа, считает, что это незначительное уточнение, а Вам заново придется делать работу?

— Возникает обычная коммерческая ситуация. Мы аргументируем, заказчик аргументирует. В процессе переговоров приходим к взаимоприемлемой договоренности о дальнейших действиях. А от тех, кто пытается сознательно надуть компанию, есть страховка в виде предоплаты.

Заказчик подписывает приложение к договору, в котором прописано техническое задание. Когда начинаются переговоры, то относительно подписанного приложения можно понять, насколько у заказчика «незначительные изменения». Возникает нормальная конфликтная ситуация. Подписанный договор и приложение позволяют минимизировать риски обеих сторон, поскольку конфликт не выгоден никому.

 беседовали Анна Саяпина, Андрей Лавринович

Полная версия статьи в печатной версии Журнала Управление персоналом или через 3 месяца на сайте.