Интервью с Леонидом Новосельским, президентом компании «Градиент»
— Леонид Романович, почему, на Ваш взгляд, из тысячи создающихся фирм по-настоящему успешными становятся лишь единицы?
— Думаю, ключевую роль здесь играют время создания предприятия и место. Если ты оказался в правильное время в нужном месте, шансы выжить у твоего бизнеса, несомненно, повышаются. Например, из тысячи компаний, возникших в начале 90-х, выжили не несколько, а существенно больше. Если говорить о бизнесе в целом, то, по всей видимости, так устроен мир. Как и все процессы в нем, количество предпринимателей и их деятельность, необходимую для развития человечества, регулируют законы природы. Значит, больше попросту не нужно — естественный отбор.
— Чем эффективнее бизнес, тем больше денег он приносит в государственную казну. Как налоговая система может улучшать или губить бизнес?
— Отмечу один, на мой взгляд, принципиально важный момент. Налоговые условия, как правила игры, должны быть прозрачными и равными для всех. И менее важно, каковы они, чем то, что они одинаковые. Самую большую беду я вижу в том, что на едином рынке одни играют по одним правилам, другие — по другим. Получается, что законы наказывают того, кого проще догнать, или того, кто виднее. Того, кто «без крыши» или не хочет платить. И выигрывают от этого подчас не самые эффективные, а наиболее хитрые, изворотливые, а иногда и нечистые на руку. В связи с этим возникает серьезнейшая проблема — очень большое неравенство конкуренции. И только когда все находятся в одинаковых условиях, побеждают самые сильные, талантливые и эффективные.
—Вам наверняка приходилось сталкиваться с уходом ключевых персон. Какие рецепты борьбы у Вас имеются?
— К счастью, нам не приходилось с этим бороться. Скорее, появился рецепт, как предотвратить уход ключевых персон. 90 % наших топ-менеджеров — люди, выросшие внутри компании с самых начальных позиций. Это не только бывшие маркетологи и финансисты, но и кладовщики, секретари, торговые представители — те, которые прошли всю цепочку и научились видеть компанию изнутри, как сложный механизм. Возможность роста внутри компании — как раз ключ к предотвращению подобных проблем. На предприятии должна создаваться культура, которая позволяет людям развиваться и выражать себя. Знаю, что многие компании терпят поражение из-за конфликта учредителей, когда они не могут поделить бизнес или сферы влияния. 20 лет назад меня предостерегали: «Не делай бизнес с друзьями», но мне на примере нашей фирмы, к счастью, удалось развенчать этот миф.
— А как справлялись с проблемой избыточного персонала?
— Эта проблема особенно остро встает в период кризиса. Чтобы оставаться на плаву, любая крупная компания вынуждена оперативно и энергично сокращаться. В кризис 1998 года я очень переживал, когда требовалось существенно сократить персонал, но это было необходимой мерой. Вскоре я перестал переживать — понял, что даже в кризис наши бывшие сотрудники быстро находят работу, причем зачастую уходят на более высокие позиции. Я думаю, что не нужно бояться сокращать персонал, когда по каким-то причинам это необходимо. Брать пример надо с ведущих российских компаний, которые являются для сотрудников не просто источниками дохода, а достойными школами. Запись в трудовой книжке или рекомендация авторитетной фирмы — определенный знак качества. О дальнейшей судьбе таких сотрудников не стоит беспокоиться. Кстати, в последнее время, пережив кризис, люди стали более гибкими. Менять работу сегодня стало психологически легче.
— А какие методы отбора при сокращении Вы используете?
— Остаться должны не абстрактно самые лучшие сотрудники, а те, которые, на наш взгляд, наиболее эффективны для реализации конкретного необходимого плана действий. И бизнес, и внешняя среда меняются так быстро, что порой ты оказываешься в ситуациях, когда должен перестраиваться молниеносно. К сожалению, далеко не все на это способны.
— Практически все крупные компании сегодня пользуются услугами аутсорсинга. И к сожалению, не всегда остаются в выигрыше. Какие рекомендации Вы дали бы предпринимателям, чтобы не столкнуться с неквалифицированными или нечестными аутсорсерами?
— Я верю в репутацию партнеров. Бумажка защищает меньше, чем знание того, с кем имеешь дело. Поэтому при подборе аутсорсеров можно пользоваться рекомендациями, своим опытом, ощущением и пониманием людей. Конечно, можно попытаться защитить себя и юридически. Например, в нашем случае застраховать груз, который перевозит посредническая фирма. Но я отношусь к этому по-купечески — без бумажек мне комфортнее. Выстраивать надежные доверительные отношения, на мой взгляд, гораздо эффективнее и дешевле, чем потом ходить по судам…
Полная версия статьи в печатной версии Журнала Управление персоналом или через 3 месяца на сайте.
Начать дискуссию