Автор: Мансуров Руслан Евгеньевич, к. э. н., директор Зеленодольского филиала ЧОУ ВПО «Институт экономики, управления и права» (г. Казань)
Источник: UBO. RU, Бизнес-образование в России и за рубежом
В современный отечественный бизнес прочно входит такой вид услуг как аутстаффинг. Это новый для российской действительности вид услуг. В общем виде аутстаффинг – это вывод персонала за штат организации, передача фирмой части своих работников кадровому (лизинговому) агентству. «Переданные» сотрудники при этом остаются на своих рабочих местах, но все функции работодателя (начисление зарплаты, социальные гарантии и пр.) берет на себя компания, представляющая данные услуги. В более широком смысле аутстаффинг следует понимать как сделку организации с кадровым (лизинговым) агентством, в ходе которой последнее передает заказчику сотрудников для осуществления ими трудовой деятельности на определенное время за определенную плату.
В данной статье представлен практический опыт использования механизма аутстаффинга с оценкой экономической эффективности последствий данных мероприятия. Рассмотрение пойдет на примере промышленного предприятия, которое условно назовем ООО «Промсоюз».
Итак, предприятие ООО «Промсоюз» представляет собой среднюю промышленную компанию, расположенную в крупном городе. Диагностика состояния кадровых вопросов выявила ряд проблем:
Наличие высокой текучести рабочего персонала. Данный показатель достигал 60-70% в год. Уровень заработной платы рабочего персонала был ниже среднего уровня оплаты труда по данному региону для аналогичных профессий. В связи с этим в летние периоды, когда появлялась возможность бо́льших заработков на временных работах, происходили массовые увольнения персонала по собственному желанию. В связи с привлечением на работу персонала из сельских местностей пригорода (согласных работать на такую заработную плату) имели место массовые случаи невыходов или сильных опозданий персонала на работу. В связи с этим происходили частые срывы выполнения производственной программы по выработке готовой продукции.
В летние месяцы наблюдался повышенный спрос на производимую предприятием продукцию, соответственно рос и план производства готовой продукции, который в свою очередь не выполнялся в виду нехватки рабочего персонала.
Система оплаты труда рабочих была сдельной, что приводило к увольнениям в зимние месяца (когда выработка готовой продукции была минимальной), но в тоже время не приводила к массовому притоку персонала в летний период (максимальной выработки готовой продукции) в виду недостаточно высокого уровня оплаты труда в сравнении с альтернативными вариантами временной летней работы.
Ситуация усугублялась тем, что финансовый результат ООО «Промсоюз» не позволял провести общее повышение оплаты труда до среднерыночного уровня или перейти на повременную систему оплаты труда рабочих.
С целью разрешения данной негативной тенденции были разработаны и реализованы следующие мероприятия (на начальном этапе только по одному производственному подразделению):
1. Проведен анализ кадрового состава рабочего персонала и младших руководителей (бригадиров, мастеров) с целью выявления работоспособных и профессионально подготовленных сотрудников. Данной категории людей была установлена повременная система оплаты труда с гибкой системой премирования за выполнение производственных показателей. Остальной рабочий персонал был уволен по собственному желанию, с течением времени используя естественную текучесть кадров.
2. Требуемое количество рабочего персонала было привлечено у стороннего кадрового (лизингового) агентства, предоставляющего услуги аутстаффинга. При этом была выстроена такая кадровая система, при которой мастера участков, бригадиры были постоянными сотрудниками предприятия. Кроме того, 2-3 рабочих в каждой смене также работали на постоянной основе с повременной системой оплаты труда (как было сказано выше) и обладали опытом, достаточными профессиональными навыками для обучения, привлекаемого стороннего персонала. По своей сути, выполняя функции наставников. Стоит особо отметить, что труд на данных рабочих местах не был квалифицированным и требуемые операции осваивались рабочими в течение одной смены.
Таким образом, предприятие сформировало постоянный, высокооплачиваемый, профессиональный состав младших руководителей и ключевых рабочих смены. Остальной рабочий персонал «приобретался в лизинг». При этом его численность ежедневно гибко регулировалась в соответствии с производственной программой чего не возможно достичь при наличие постоянного штатного состава. Реализовав данные мероприятия, компания избавилась от постоянной сезонной текучести персонала, массовых невыходов на работу и опозданий, обеспечила полное выполнение производственной программы по выпуску готовой продукции в соответствии с требованиями рынка. Переход на данную систему работы не повлек за собой рост затрат на производство больший или сопоставимый с вариантом решения данных проблем путем повышение заработной платы рабочему персоналу.
Расчет экономической эффективности данных мероприятий представлен в табл. 1. При этом необходимо отметить, что количество сокращаемых штатных рабочих единиц составило 56, при этом среднее количество персонала, привлекаемое в течение года у сторонней организации, составило 48, что достигнуто за счет гибкого постоянного регулирования численности персонала, которая требуется для выполнения производственной программы. Это невозможно достичь при работе с штатными сотрудниками (не можем же мы ежедневно или еженедельно ориентируясь на свою производственную программу увольнять и принимать рабочих). Таким образом, в среднем по году компания содержала 8 (56-48) лишних единиц персонала.
Таблица 1
Годовой расчет экономической эффективности мероприятий, реализованных на ООО «Татпром»
| Экономический эффект от проводимых мероприятий (снижение затрат) | Экономических ущерб от проводимых мероприятий (рост затрат) | ||
|---|---|---|---|
| Кол-во сокращаемых штатных единиц рабочих, шт | 56 | Среднее кол-во привлекаемого в течение года персонала, шт | 48 |
| Средняя заработная плата, ЕСН и прочие выплаты одного рабочего, руб/мес | 4400 | Тариф на привлечение одного работника требуемой квалификации, руб/мес (при месячной норме рабочего времени 160 час), руб/мес | 20800 |
| ФОТ+ЕСН уволенных постоянных рабочих, тыс.руб/год | 2956,8 | Стоимость услуг аутстаффинга, тыс.руб./год | 11980,8 |
| Средняя стоимость комплекта спецодежды с учетом законодательно определенных периодов ее выдачи на одного рабочего, руб/год | 620 | ||
| Затраты на обеспечение рабочих спецодеждой, тыс.руб/год | 34,72 | Увеличение ФОТ, ЕСН, прочих выплат за счет перевода оставшихся штатных высоко профессиональных рабочих на повременную систему оплаты труда и повышения им заработной платы, тыс.руб/год | 400 |
| Годовые затраты на аренду вахтенного автобуса для перевозки рабочих смены, тыс.руб. | 165 | ||
| Увеличение выработки годовой продукции (в денежном выражении по рыночным ценам) за счет наличия рабочего персонала на смене, руб/год | 10857,3 | ||
| Итого, тыс.руб/год: | 14013,82 | 12380,8 | |
| Экономический эффект, тыс.руб./год | 1633,02 | ||
Из данного расчета видно, что реализация комплекса предлагаемых мероприятий на ООО «Промсоюз» позволила получить экономический эффект в размере 1633,02 тыс.руб. в год, кроме того за счет увеличения объема производства и соответственно реализации продукции компания значительно увеличила свое присутствия на рынке товаров. Конечно, стоит отметить, что получение данного экономического эффекта во многом обусловлено увеличением объема производства (в противном случае экономический результат был бы отрицательным), но это только в очередной раз доказывает необходимость всестороннего рассмотрения любого мероприятия с обязательным расчетом экономической эффективности.
Таким образом, все кадровые проблемы ООО «Татпром» были решены. Текучесть персонала снизилась до естественных 5% в год, численность рабочих гибко регулировалась, обеспечивая выполнение производственной программы, существенно снизились случаи прогулов и опозданий на работу.
Начать дискуссию