Престолонаследование

Автор: Герман Клименко, основатель и владелец LiveInternet

Передать бизнес по наследству не так просто, как может показаться. Сказываются то специфика отрасли, то свойственные всему российскому предпринимательству изъяны.

Все мы в определенный момент начинаем задумываться «о вечном». О том, на кого мы оставим свой доставшийся потом и кровью бизнес. И, конечно, первейшие кандидаты — наши дети. На кого же, как не на них, может надеяться уходящий или собирающийся уходить на покой собственник? На деле же все оказывается не так просто.

Не буду рассматривать в этой колонке очевидный аспект проблемы, когда наши чада не то что не стремятся продолжить дело отцов, но и в принципе не способны это сделать по причине отсутствия необходимой хватки или навыков. Проблема в другом — в отсутствии соответствующих механизмов.

Впрочем, для начала я бы хотел «расчистить поляну» и разобраться с тем, что можно считать бизнесом, а что — нет. Мы все являемся свидетелями того, как дети властей предержащих становятся во главе банков или занимают ответственные посты в тех или иных госкорпорациях. По факту это очевидная передача по наследству, по сути же — нет. Ведь говоря «бизнес», мы часто подменяем понятия.

К примеру, многие окологосударственные структуры — вовсе не бизнес. Там действуют другие технологии. И это не передача бизнеса, а передача власти.

В СССР номенклатурные работники не могли передать свой пост по наследству. Поэтому использовали обходные пути. Их дети учились в МГИМО, шли на работу в министерства к знакомым и т. п. Ныне мы наблюдаем то же самое. Просто наша власть настолько сращена с бизнесом, что отделить одно от другого уже сложно. Бизнес в полном смысле слова — это несколько другое. А именно — прибыли и убытки. А еще страх, что твои люди могут остаться без работы. В этом смысле «Газпром» или Сбербанк — ни разу не бизнес. Но именно туда и идут «служить» дети чиновников. Если у такого «бизнеса» сменится управляющий и вместо Сидорова у руля окажется Иванов, ровным счетом ничего не изменится. Точно так же, как если бы отец передал бразды правления сыну.

Вот почему, говоря о бизнесе, нужно сначала «расчистить поляну». «Яндекс» — это бизнес. «ВКонтакте» и «Одно­классники» — бизнес. Вообще говоря, у меня есть уверенность, что только в нашей отрасли можно говорить о полноценном бизнесе, который так или иначе не связан с государством. Если посмотреть на реальный бизнес в нашей стране — легко однозначно ответить, кто является заказчиком в большинстве случаев. Государство! В Интернете же это не так. Тут нет ни 40%, ни 20% доли власти. И когда государство хочет «зайти» в Интернет, то люди (а среди них преобладают те, у кого все хорошо с IQ), попросту убегают. Получается, что во всем российском бизнесе самый здоровый сегмент — это Интернет.

Теперь, разобравшись с дефинициями, можно вернуться к основной теме колонки. К вопросу о том, как передать по наследству бизнес своему отпрыску.

К сожалению, я склонен думать, что в России это чаще всего невыполнимая задача. Нет, я не утверждаю, что этого нельзя сделать в принципе. Возьмем, к примеру, металлургический завод. Тут проблем не возникает. Но лишь потому (сразу оговорюсь: не хочу никого обидеть!), что IQ такого бизнеса стремится к нулю. Это годами отлаженный механизм, который как работал, так и будет работать, вне зависимости от смены собственника. Здесь очень немногое зависит от личной экспертизы конкретного руководителя.

Возьмем другой пример — юридическую или консалтинговую контору, где сотрудники чаще всего являются еще и партнерами. Во главе такого бизнеса обычно стоит человек с непререкаемым авторитетом и опытом работы в конкретной области. Именно поэтому он старший. А остальные — его подчиненные. И вот представьте себе, прихожу я и говорю: «Познакомьтесь, это мой сын, он теперь будет вашим начальником». На сто процентов уверен, что большинство людей сразу после такой «смены власти» — уволится.

Есть и другой вариант — уйти самому, передав права собственности на компанию своему ребенку, но для реального управления взять наемного менеджера. Профессионала в своей отрасли, к которому сотрудники будут относиться с уважением. Но и тут не все просто.

Поскольку я веду речь о бизнесе с высокой концентрацией интеллектуальной собственности (и прежде всего об интернет­компаниях, так как эта сфера мне знакома лучше других), легко предположить: и здесь не удастся вот так запросто взять да и привести «со стороны» управленца, посадив его в свое кресло. Есть, правда, исключение. Но оно лишь рельефно отражает само правило. В России есть, наверное, единственная компания, где такое возможно. Это Mail.Ru.

В «Мейле» можно взять и заменить на другого буквально любого менеджера. Неважно, какого уровня. И компания, скорее всего, этого не почувствует. А вот если проделать тот же эксперимент в «Яндексе», то результат будет иным. Работа компании если и не «встанет», то ее эффективность явно изменится.

Откуда такая разница, спросите вы? Дело в том, что Юрий Мильнер еще на заре своей инвестиционной деятельности начал строить Mail.Ru как раз по принципу «металлургического завода». Он, как человек совсем «не интернетовский», просто по­другому и не умел, а потому постарался привнести в онлайновый бизнес практики бизнеса офлайнового, где не принято зависеть от конкретного человека (от главного инженера в случае завода).

Помню (это было уже более десяти лет назад), я с интересом наблюдал, как Юрий увольнял людей. Он просто заходил в комнату, где сидели программисты, и говорил, что люди, которые сидят слева — уволены. Я недоумевал. «Ну почему именно они?». «А какая разница? — отвечал он. — Могу уволить тех, кто сидит справа. От этого ничего не изменится».

Так вот, в основной массе российских интернет­компаний так сделать не получится. Ведь это только так кажется, что в этих фирмах работают «наемные менеджеры». На самом деле они скорее партнеры. А на партнере, за счет его компетенции, висит проблема снижения затрат. В Интернете чем выше твоя компетенция, тем меньше затраты. Но, с другой стороны, когда дело доходит до передачи полномочий или продажи, отчуждать одно от другого оказывается чрезвычайно сложно. Легко продавать только тот бизнес, где весьма немногое зависит от конкретных людей.

Основная проблема — оценка рисков. Каким образом снизить их? В том числе те риски, которые поджидают самого предпринимателя? Я часто размышляю, что будет, если я заменю того или иного человека в случае его ухода. Кем заменю и — с каким результатом. Представляю себе, что творится в других компаниях, пронизанных «сложноподчиненными», неформализованными отношениями, где многое (я бы даже сказал, слишком многое) «завязано» на конкретных людей. А ведь собственники зачастую не сознают этого!

Так что Mail.Ru — удивительная компания. Разве что… Мильнер работал над тем, чтобы создать подобный механизм, многие годы. Эту попытку привнести в Интернет технологии, принятые в офлайновом бизнесе, можно считать удачной. И такую компанию действительно легко передать по наследству.

А что вы скажете о своем бизнесе? Готов ли он к безопасной передаче «детям» или наемным управляющим?

То­то и оно…