Автор: Владимир Зинов — декан факультета инновационно-технологического бизнеса АНХ и ГС при Президенте РФ
Взгляд на трансфер технологий американского Университета изнутри.
Пять лет назад мне довелось провести несколько месяцев на стажировке в офисе по трансферу технологий крупного американского университета — Texas A&M University (TAMU). На правах очевидца хочу развеять некоторые ошибочные представления, которые сложились в России по поводу того, как происходит в США коммерциализация университетской науки.
Офис по трансферу технологий, работу которого я наблюдал, состоял из десятка сотрудников. Руководитель — бывший венчурный капиталист и выпускник университета.
То, что главным заказчиком и спонсором университетских исследований и разработок в США выступает бизнес, — это все-таки миф. Бюджет TAMU на НИОКР в том году был около $600 млн, и более 70% этой суммы поступало из различных бюджетных источников.
Еще один миф — что львиную долю доходов американские университеты получают от продажи лицензий и благодаря стартапам, создаваемым при их участии. Да, иногда случаются сделки, о которых потом долго говорят во всем мире. Как это было в конце 2005 года, когда Стэнфордский университет продал свой пакет акций Google за $336 млн. Впечатляет, но это не более чем флуктуация. Когда смотришь по большой выборке, то с удивлением обнаруживаешь, что упомянутые статьи приносят университетам лишь не более 3–5% доходов1. И Стэнфорд в остальные годы тоже почти всегда укладывался в этот диапазон.
С экономической точки зрения лицензирование и стартапы для университетов — это копейки-раскопейки. Лицензионные платежи трудно администрировать, а университетские spin-off — типичный венчур с непредсказуемыми перспективами. Разумеется, центры трансфера технологий от этой работы не отказываются, поскольку такая активность создает в университете предпринимательскую атмосферу и нацеливает ученых на прикладные результаты. Разработчики, например, получают, как правило, 50% платежей от проданной лицензии. Если учесть, что средняя лицензия на стадии опытно-лабораторного образца стоит до $100 тыс., деньги получаются не бог весть какие, но все же. Поощрять самих разработчиков идти в стартапы, кстати, университеты тоже не горят особым желанием. Во времена моей стажировки в TAMU, например, практика была такая. Университет мог согласиться проинвестировать стартап в размере $50 тыс. за долю в 95% в компании (оставшиеся 5% доставалось менеджеру) — но только если центр трансфера технологий убеждал его, что «за углом» стоит инвестор, который в легко просчитываемой перспективе готов будет вложить в компанию $500 тыс., а лучше — если $5 млн.
В таком случае каким образом центры трансфера технологий зарабатывают университетам деньги? Не столько за счет продажи интеллектуальной собственности, сколько благодаря использованию университетских интеллектуальных ресурсов. В этом и заключается основной смысл их деятельности. И главный источник денег здесь — заказные НИОКР.
Стэнфорд и Google: история одного стартапа
Стэнфордский университет заработал на своих талантливых выпускниках, основателях Google, несколько раз. В 1996 году Сергей Брин и Ларри Пейдж в рамках учебной программы разработали алгоритм ранжирования сайтов PageRank, который был запатентован университетом. Два года Стэндфорд не мог продать лицензию на технологию, пока в 1998-м ее не приобрели на эксклюзивных условиях для своего стартапа сами разработчики, сделавшие алгоритм основой поисковой технологии Google. Подробности сделки неизвестны, но предположительно альма-матер получила 5% в стартапе и ежегодные роялти (лицензионный договор истек лишь в 2011 году). Лицензионные платежи от Google вряд ли велики: в 2004 году, накануне триумфального IPO, проведенного компанией, Стэнфорд сообщил, что зарабатывает $48 млн в год по всем своим 428 действующим лицензионным соглашениям. Половина лицензионных платежей, выплачиваемых компанией Google университету, вновь возвращаются Сергею Брину и Ларри Пейджу — как разработчикам и авторам патента.
В ходе IPO компании университет продал примерно десятую часть своего пакета акций, заработав $15,7 млн. А спустя год с лишним за оставшуюся часть (1,6 млн акций) выручил еще $336 млн. Подожди университет еще полгода — и эта сумма почти удвоилась бы, поскольку бумаги Google на бирже стремительно росли. Стэнфорд объяснил скоропалительную продажу акций стремлением избежать конфликта интересов: в случае если в его стенах появится конкурирующая технология, коммерческие интересы университета не должны препятствовать ее разработке.
На вложениях в стартап неплохо заработали Арнольд Шварценеггер, Тайгер Вудс (бывший №1 в табели о рангах мирового гольфа) и группа из еще тридцати ранних инвесторов. После IPO мультимиллионерами стали также несколько научных сотрудников факультета компьютерных наук, которых Google на раннем этапе привлекала к разработке в обмен на опционы.
Наука тем отличается от рытья канавы, что, когда ты передал заказчику «канаву», все накопанное остается у тебя. Так в университете формируется базовая интеллектуальная собственность — гарантия новых заказов, новых денег. Будущие заказчики (будь то бизнес или государство) видят эти заделы, и центру трансфера остается только правильно их преподносить.
Я наблюдал, как это делали в центре трансфера TAMU. Верный заработок университета — построение долгосрочных отношений с крупными транснациональными корпорациями. А заинтересовать их непросто. Вице-президента BASF водили по университету на моих глазах. Взгляд у него, надо сказать, был довольно скучный: его R&D-подразделение оснащено, естественно, гораздо лучше. Он больше расспрашивал, что интересного видят ученые в своих поисковых исследованиях. А университетский центр трансфера пытался навязать ему конкретные разработки. В итоге сошлись на том, что университет сначала за свой счет проведет подробный маркетинговый анализ рынков, которые могла бы освоить BASF, используя некоторые разработки. Ведь в чем сила университета? В толковой и относительно дешевой рабочей силе — молодых ученых, аспирантах и студентах, которые привлекаются к проекту, причем это становится частью их учебной и исследовательской программы.
Другая важная сфера внимания центра трансфера — пристальный мониторинг федеральных программ исследований, под которые университет старался с опережением готовить у себя площадки. Федеральное правительство как раз объявило большую программу по генной медицине. При этом университет в тот момент никакой генной медицины у себя не имел. Что делать? Нашли выход — и такой, что о нем потом взахлеб писала национальная пресса. Университету удалось убедить фонд развития промышленности штата Техас вложиться в создание банка генного материала в кампусе университетского городка Колледж-Стейшн. $20 млн ушло на строительство, $30 млн — на генный материал. Властям штата объяснили про новые рабочие места и рост налоговых поступлений. Регион вложил в общей сложности $50 млн, а университет в результате мог рассчитывать на миллиарды бюджетных долларов на НИОКР в ближайшие несколько лет.
Число зарегистрированных патентов — далеко не лучший критерий оценки инновационной активности вузов, хотя в России иногда пытаются представить дело именно так. TAMU, например, получил тогда за год 132 прикладных результата. Патентные заявки действительно были поданы почти на все, чтобы зафиксировать приоритет. Но до истечения 12-месячного срока большинство из них было отозвано, поскольку не удалось найти партнеров по коммерциализации. Ведь спустя 18 месяцев с момента подачи заявки патентное ведомство должно ее опубликовать и раскрыть тем самым суть изобретения. А нужно ли это университету? Лучше придержать в режиме ноу-хау. Только девять заявок в итоге превратились в патенты. Безоглядно сплошное патентование может навредить коммерческим интересам вуза. И рачительное патентование — также зона ответственности центра трансфера технологий.
Что важно — статус таких центров в иерархии американских университетов очень высок. Все юридические значимые действия с использованием интеллектуальных ресурсов вуза в обязательном порядке согласуются с ними. Руководитель центра трансфера в TAMU, например, очень быстро после назначения стал еще и проректором, то есть вошел в топ-менеджмент университета. Увы, такой подход в российских вузах почти не встречается. Потому, наверное, что коммерциализация — пока не их конек
Начать дискуссию