Мажоры и миноры

Мультинационалы. Про них иногда говорят, что они щелкают национальные рынки как орешки. Что они придут к нам (если уже не явились) и отнимут рынок у российских игроков, особенно теперь, когда ВТО им в помощь.

Возможно, у кого-то и отнимут. Но бесспорно и то, что кому-то они бизнес дадут: им нужны местные «смежники» и поставщики. И это может быть неплохим шансом для малых и средних предприятий.

Пятнадцать лет назад вафельный бизнес Игоря Солопа состоял из небольшого цеха в 120 кв. м в пригороде Киева, где на полуручных станках восемь работников, включая самого владельца, «клепали» стаканчики для местных хладокомбинатов. Сейчас он — один из «вафельных королей» Украины; его компания «Эверест — М.С.» на двух производственных площадках с помощью автоматических линий штампует до 30 млн единиц продукции в месяц. Вафельные стаканчики и основы для тортов оказались неплохим предметом для экспорта — в Россию, Германию, Израиль, Канаду. «Мы так оптимизированы по издержкам, что легко конкурируем по цене и качеству с вашими производителями, несмотря на дальнюю логистику», — улыбается Игорь Солоп. На вопрос, что позволило его бизнесу так здорово развернуться, он отвечает кратко: контракт с «Макдоналдсом».

Впрочем, не стоит думать, что контракт с мультинационалом — синоним манны небесной, которая немедленно должна пролиться на поставщика. Это скорее приглашение «впрячься» и «пахать» всерьез: требований много, маржи мало. Владельцу «Эвереста — М.С.» для начала пришлось в 1997 году дополнительно инвестировать около $250 тыс., чтобы привести свое производство в приемлемое для нового крупного заказчика состояние.

— «Макдоналдс» тогда только-только пришел на Украину, — вспоминает он. — И украинские поставщики не очень-то горели желанием с ним сотрудничать: дескать, учат, как работать, и требуют больше, чем родная СЭС. Мне тогда было двадцать пять, и я взялся: надо — сделаю, нет проблем. Меня партнеры из «Макдоналдса» так и прозвали — «Парень-Нет-Проблем». Мы тогда вместе многое в моем бизнесе поменяли. Оборудование на производстве ставили такое (например, лампы от насекомых), о котором в СЭС в то время даже не слышали.

Создание на национальных рынках экосистемы локальных поставщиков — предмет забот любого уважающего себя мультинационала, в какой отрасли бы он ни работал — пищевке, ритейле, производстве автокомпонентов. «Зачем нам самим выращивать цыплят, если основной бизнес для нас — переработка? — поясняет общий подход Хьюго Йансен из Cargill Meats Europe (подразделение корпорации Cargill, 180 тыс. служащих в 67 странах мира). — Логичнее «выращивать» местных поставщиков, которые станут делать это для нас — по нашим стандартам».

Сейчас Йансен руководит запуском завода по производству куриных полуфабрикатов в Ефремове (Тульская область), в который Cargill инвестировала $35 млн, и вопрос организации поставок местного сырья для него стоит в полный рост. За последние два года он объехал почти всех крупных производителей куриного мяса в центральной части России — и теперь неплохо знает состояние отрасли.

— Разброс очень большой, — делится он наблюдениями. — Есть предприятия, где цыплят выращивают по старинке, а есть современные комплексы, куда вложены огромные средства и которые управляются очень профессионально. Но даже там, где организация и состояние производства нас устраивают, переговоры обычно идут очень тяжело. У нас много требований к технологиям и качеству: они практически всегда выше принятых на рынке. Нередко приходится выслушивать в ответ: «С вами будет слишком много лишней работы, мы свои объемы и без вас сможем продать».

Оптимальной Хьюго Йансен считает систему местных поставок, которую ему удалось выстроить на предыдущем месте работы — на заводе Cargill во французском Орлеане. Она опирается на множество независимых фермеров, задача которых технологична и регламентирована «старшим» партнером: производственный цикл состоит в том, чтобы получать цыплят весом по 30 г и откармливать их до 2,7 кг за 50–55 дней. Помощь и консультации специалистов — прилагаются; финансовая модель просчитана до нюансов, и убыток у фермера может «вылезти» лишь при отступлении от технологии. Цыплят и корма в нужном количестве поставляют фермерам другие партнеры, тоже независимые частные компании. Их бизнес — закупать на рынке ингредиенты нужного качества и смешивать корма, опять-таки в соответствии с технологическими регламентами Cargill. Хьюго Йансен прекрасно помнит, как первый местный фермер в 1993 году привез на орлеанский завод Cargill тестовую партию в 50 кг. Сегодня он отгружает уже по 80 т в неделю. «Со временем так будет и в России, — уверен Йансен. — Вы можете стать первым производителем курятины для Европы: все условия для этого в вашей стране есть».

Мы вообще много кем можем стать. Например, экспортером мебели — и тоже не без помощи мультинационалов. Сегодня крупнейший мебельный экспортер в стране — российское подразделение шведского гиганта IKEA. Примерно половина из того, что закупается компанией у наших поставщиков, реализуется в магазинах IKEA за рубежом. В российских магазинах компании на продукцию отечественного производства приходится 50% товаров по объему и 30% по стоимости (это означает, что российские поставщики работают в основном в самом низком ценовом сегменте). «Мы постоянно ищем партнеров с хорошо управляемым производством, готовых вкладывать время, силы и средства в его постоянное совершенствование», — говорит Ирина Йоханссон, представитель «ИКЕА Россия и СНГ», и тут же сетует, что таких партнеров могло бы быть и больше, поскольку потребность в них велика. Четыре года назад их насчитывалось девяносто, сейчас — около сотни. Набор «особых предпринимателей, болеющих за свое производство», как их определил когда-то в интервью «Бизнес-журналу»¹ бывший глава российской ИКЕА Пер Кауфманн, судя по всему, процесс нелегкий.

Интернациональный долг

То, что вести бизнес с мультинационалом хлопотно, — факт. «Хватает заморочек с нашими собственными СанПиНами и контролирующими органами — зачем сажать себе на шею еще одного контролера, с еще б’ольшими заморочками?» — риторически вопрошает один из несостоявшихся поставщиков.

Мультинационалы подходят к локальным поставщикам со своим аршином, заграничным. «Макдоналдс», например, требует соблюдения стандартов НАССР — системы анализа рисков и контроля критических точек для пищевых производств, которая начинала складываться в 1970-е годы в США, а в 1990-е была признана рядом международных организаций и стала отраслевым стандартом для многих стран. Суть HACCP — в контроле безопасности продуктов не только на «выходе», но и на различных потенциально опасных этапах производства. И не только производства — по всей логистической цепочке («контроль и прослеживаемость продукции от фермы до тарелки» — такой принцип постарались реализовать создатели стандарта).

Добавьте к этому серьезную технологическую перестройку, которую часто приходится проводить у себя поставщику. «Все-таки поменять что-то на отдельно взятом предприятии гораздо легче, чем в трехстах с лишним российских ресторанах сети», — поясняет Влад Соломатов, менеджер по качеству продукции «Макдоналдс» в России и Восточной Европе. Причем требования могут выглядеть избыточными по сравнению с текущими реалиями национального рынка.

— Для русских производителей куриного мяса, например, пока несколько в диковинку идеи animal welfare², которые мы продвигаем, — признает Хьюго Йансен из Cargill. — Нам важно, чтобы цыплята содержались в крытых помещениях, где могли бы свободно перемещаться и избегать стрессов, возникающих от содержания в ограниченном пространстве. Соответственно, мы настаиваем на том, чтобы наши партнеры выдерживали нормативы по поголовью цыплят на квадратный метр площади. Все это несколько повышает себестоимость конечной продукции и требует изменений технологии выращивания.

Но и это еще не все. У каждого мультинационала есть и собственный корпоративный свод требований к партнерам и их бизнесу вне зависимости от страны, в которой те работают. У IKEA он называется IWAY. У «Макдоналдса» — SQMS (Supply Quality Management System). «По большому счету это компиляция различных систем и стандартов, — говорит Влад Соломатов. — Туда включены некоторые элементы ISO, PAS 220 и наши собственные требования, выполнение которых позволяет добиться эффективности менеджмента и производства». Крупным корпорациям не с руки подставляться под возможные обвинения, что их местные партнеры нарушают трудовое законодательство, загрязняют окружающую среду или уходят от налогов. Отсюда регулярные социальные, трудовые, экологические и прочие аудиты и инспекции на партнерских предприятиях по несколько раз в год. Раскрываться тем приходится по полной.

И сверх всего этого партнер мультинационала может получить еще принцип открытой калькуляции — как метод определения стоимости поставок (довольно распространенная практика).

— «Макдоналдс» полностью видит всю мою затратную часть, — подтверждает Игорь Солоп из «Эверест — М. С.». — Мы просто раз в полгода садимся и определяем новую стоимость контракта — в том числе и то, сколько я смогу заработать. Если от меня требуются инвестиции в производство — учитываем в калькуляции и их; если нужно еще больше снизить себестоимость — вместе придумываем, что можно оптимизировать.

Полно, есть ли смысл бороться за контракт с мультинационалом, если приходится проходить через такие огонь, воду и медные трубы?

Не маржей единой

Прошедшие через это горнило говорят: смысл есть. Многие кажущиеся «минусы» оборачиваются в конце концов очевидными «плюсами».

Контракт с мультинационалом стабилизирует производство и финансы: мощности загружаются, заказчик забирает гарантированные объемы, оплата поступает ритмично. Поставщик сам начинает больше закупать сырья и регулярнее платить — есть возможность поработать уже со своими поставщиками и снизить цену закупки.

Отточенные на многих рынках и партнерах лучшие деловые и производственные практики, которые «насаждает» мультинационал, «младший» партнер может записать себе в актив. Они останутся с ним и по истечении контракта со «старшим братом». «Такое соприкосновение двух разных бизнесов и высокий уровень координации в вопросах выпуска продукции с крупным заказчиком — великолепная школа», — считает Арам Ерицян, генеральный директор и владелец компании «Ривайвл». Он знает, о чем говорит. В 1992-м его компания начинала с импорта бумажных салфеток и упаковочной бумаги для холодных и горячих продуктов питания на предприятия общепита, четыре года спустя запустила собственное производство и с тех пор числит среди своих партнеров KFC, McDonald’s, сеть заправок BP и другие бренды.

Опасения ценового диктата со стороны мультинационала также на поверку оказываются преувеличенными. Все-таки его конечная цель — не душить своих поставщиков низкой ценой закупки, а давать возможность развиваться.

— Не думаю, что кто-либо из поставщиков расценивает работу с крупной международной компанией только как имиджевый проект, а деньги зарабатывает «в другом месте», — говорит Сергей Королев, управляющий директор компании Edelweise, которая работает под товарным знаком «Питер-Фрост» и поставляет замороженную кондитерку в McCafe. — Здесь все как в браке: прожить вместе долго и счастливо можно только тогда, когда есть обоюдная заинтересованность.

Впрочем, имиджевый эффект поставщику тоже гарантирован. Наличие контракта с мультинационалом — сигнал для других крупных компаний о том, что с производством и менеджментом на предприятии дела обстоят неплохо. «Это как подтверждение нашей квалификации», — говорит Королев. В отдельных случаях это открывает перед поставщиком еще и экспортные возможности.

Дружба дружбой, но целиком ставить свой бизнес в зависимость от одного-единственного, пусть и уважаемого заказчика — тоже не стоит. Прочно вставшие на ноги «миноры» обычно начинают искать комфортный для себя уровень «зависимости». 10–30% в объеме выпуска, приходящиеся на долю одного мультинационала, большинство считает для себя оптимальным. «Мажоры», как правило, не возражают. В «Макдоналдсе», например, полагают, что 30% — в самый раз.

Тем более что слишком пылкая «дружба», как показывает практика, может даже повредить делу. Аналитик ИК «Финам» Алексей Захаров приводит в качестве примера такую российскую отрасль, как производство автокомпонентов:

— Когда в прошлом году в рамках партнерства альянса Renault-Nissan-АвтоВАЗ французы объявили, что будут создавать общую сеть поставщиков, и начали инспектировать производителей компонентов АвтоВАЗа, они пришли в тихий ужас. Связи «ОЕМ — поставщик» в большинстве случаев оказались эксклюзивными в обе стороны: то есть автозавод берет вот эту «железяку» только у этого поставщика, а поставщик производит «железяку» только для этого автозавода. Такая безальтернативность развращает поставщиков: многие директора начинают думать, что раз у них в кабинете под стеклом лежит сертификат ISO, то все, что требуется для качества, они уже сделали.

В отношениях «мажоров» и российских «миноров» есть и острые углы. Отечественным предприятиям не всегда удается занять место среди поставщиков «первого уровня» для мультинационала: тот часто приводит с собой в Россию привычного «смежника» — мультинационального поставщика, с которым работает в рамках глобального контракта. Эта тенденция заметнее всего прослеживается в отраслях, где от поставщиков требуется особенно высокая технологичность, производственная культура и одновременно — массивные инвестиции, — в тех же автокомпонентах. Отрасль с немалыми оборотами (только на автосборочные конвейеры в России в прошлом году поставлено компонентов на $17 млрд, по данным Автостата); прогнозы роста рынка на ближайшую перспективу роскошные — 20–30%; российское правительство постоянно наседает на иностранных авто­сборщиков с требованиями повышать локализацию производства... Но пробиться на первый уровень (поставка комплексных деталей и комплектующих) поставщику «чисто российского происхождения» крайне сложно, приходится подвизаться на втором–третьем: вязать жгуты, поставлять подкрылки и коврики и проч. Посмотрим, например, на производство Logan и Sandero, которые можно причислить к числу самых локализованных «иномарок» России (уровень локализации — 58%). В числе поставщиков обнаруживаем 60 предприятий: 38 международных, 7 сов­местных, 15 чисто российских. Трудно пробиться в этот клуб!

Впрочем, лиха беда начало. Все-таки, чтобы стать «мастером», приходится немало лет поработать «подмастерьем».

__________________________

1. Мебельный антигламур // Бизнес-журнал. — 2007. — №6. — С. 28.
2. Англ., благоприятные условия содержания животных.