Андрей Вихров, ведущий консультант Департамента управленческих технологий и учетных систем АКГ
«Развитие бизнес-систем»
Анна Филимонова, консультант отдела Департамента
управленческих технологий и учетных систем АКГ «Развитие бизнес-систем»
При постановке системы бюджетирования в корпорации был разработан набор форм бюджетов. В какой-то момент в некоторые из форм них были внесены изменения. Это привело к тому, что сопоставить данные до и после корректировок стало практически невозможно. Что же нужно было сделать, чтобы избежать такой проблемы?
Внедрение бюджетного управления в крупных компаниях имеет свою специфику, которая накладывает отпечаток на методологию и организацию процесса. Главной особенностью, несомненно, является размер. Большое количество подразделений и многоуровневая иерархия усложняют любые бизнес-процессы, затрагивающие всю компанию. Подразделения осуществляют множество видов хозяйственных операций (в том числе внутренних), которые надо необходимо так или иначе учитывать в бюджетах. Кроме того, большие компании зачастую немолоды, что выражается в возрасте работников и менталитете менеджмента. Наконец, такие компании имеют развитую бюрократию.
Система бюджетирования призвана координировать планы отдельных подразделений и согласовывать их с общим направлением развития компании. Также она решает задачи распределения финансовых ресурсов, прогнозирования финансового состояния компании и ее подразделений, распределения ответственности между менеджерами. При отсутствии в компании системы управленческой отчетности внедрение бюджетирования становится первой вехой в ее построении. Отчеты об исполнении бюджетов могут использоваться и как самостоятельная отчетность, данные которой можно систематизировать и анализировать. Одним словом, эффективное управление крупной компанией невозможно без внедрения системы бюджетирования.
Важно одобрение руководства
Прежде всего надо отметить, что концепция системы бюджет ного управления должна разрабатываться во взаимодействи и консультантов с руководством компании. В крупных корпорациях это имеет еще большее значение . Дело в том, что там отработк а методологии требует больше го времени и вовлечения значительного числа сотрудников . Поэтом у , составляя рабоч ий график главы компании, в него необходимо включить встреч у с главой проектной группы . В противном случае могут возникнуть серьезные проблемы как для методологов, так и для самой корпорации . Например, заинтересовавшись проект ом через полгода после начала его внедрения , руководство компании может по треб овать пересмотра всей методологии. Е сли не понимание и поддержка, то хотя бы консолидированное одобрение «с выше » позвол и т избежать такой ситуации .
Взаимосвязи с бухучетом
Еще на этапе разработки форм методолог и должны учесть , что в крупных компаниях , как правило, существует сложивш ая ся систем а бухгалтерского учета . Зачастую это единственная функционирующая учетная система . Многие проекты по внедрению системы бюджетного управления замораживались именно на этапе реорганизации бухгалтерского учета и построения системы учета управленческого .
Сложность процесса «подстро йки » годами налаженн ых систем учета под нужды бюджетирования требует от методологов тактически безупречных решений . Крайне важно, чтобы методология систем ы бюджетирования была сопоставим а с существующими в компании принципами бухгалтерского учета и формами отчетности . Эта отчетность формируется годами, и ей доверяют. При этом следует учитывать не только бухгалтерскую, но и друг ие виды регулярной отчетности (статистическ ая, управленческ ая и т. п.).
Здесь нужно сказать об одной специфической черте крупных компани й , имеющих многоуровневую структуру с большим числом подразделений небольшого размера на нижнем уровне . В таких подразделениях бухгалтер ы занимаются финансовым планированием и анализом и играют значительную роль к ак при формировании отчетов об исполнении, так и при формировании составлении самих бюджетов . Максимальное использование информации и принципов бухучета упростит восприятие изменений и позволит сэкономить ресурсы проекта .
Доработку системы бухгалтерского учета с целью ее более полной адаптации к нуждам управления можно организовать впоследствии в рамках отдельн ым ого проект а ом впоследствии .
Изменения должны фиксироваться
При постановке системы бюджетирования важно добиться простот ы разраб атываемых форм и других документов . Ради этого можно пожертвовать даже некоторой функциональност ью . В идеале , формы должны быть понятны людям с разными уровнями квалификации. В противном случае формирование бюджетов станет невыносим ым процессом обмена вопрос ами и ответ ами между пользователями и консультантами .
На этап е разработки форм бюджетов о предел яются их структура, состав и назначение , разраб атывается а льбом форм . Как правило, в него входят формы бюджетов продаж, затрат, доходов и расходов, движения денежных средств. По необходимости данный перечень может дополняться бюджетами производства, запасов и закупок, дебиторов и кредиторов, прогнозным балансом и другими необходимыми формами.
М етодологи я системы бюджетирования отрабатывается в несколько этапов. Первый – рассылка бюджетных форм филиалам и сбор замечаний региональных менеджеров ( в ходе переписки и рабочих совещаний ) . Второй этап – опытное заполнение бюджетов.
Успех про екта во многом завис и т от того, как организована работа с версиями в процессе согласования а льбома с филиалами и подразделениями к омпании . Для каждого этапа внедрения формируется новая версия бюджетной методологии, в которой учитываются замечания и предложения, полученные на предыдущем этапе. При формировании версий важно соблюдать преемственность, понимая, что одной из важнейших характеристик бюджетов является сопоставимость между периодами.
На этапе сбор а предложений по корректировке методологии и отражению конкретных операций и показателей важен специальн ый регламент внесения изменений в методологию. Его отсутствие мож ет п ривести к н епредсказуемы м результат ам . Решить эту проблему можно, созда в специальный реестр изменений в методологии. Он позволит в любой момент установить причину, по которой была внесена та или иная корректировка . В реестре указываются такие данные, как дата внесения изменения в реестр, его суть, ФИО инициатора, номер версии, наименование бюджета, принятое решение.
Также следует назнач и ть ответственного за внесение корректировок в методологию. Им должен быть опытный специалист, владеющий методологией бюджетирования и знающий конкретный программный продукт, выбранный для внедрения.
Необходимость создания реестра изменений можно проиллюстрировать на простом примере. П редположим, план на первый квартал заполнен в одной версии, а план на второй квартал заполняется уже в новой, скорректированной . В этом случае для получения данных за все полугодие потребуется разработк а специальных методик по переводу данных из предыдущих версий в последующие. Ведение р еестр а вносимых изменений позволит с низить трудозатраты на разработку таких методик . В итоге корректировка форм не станет большой проблемой для проектной группы .
Рука помощи пользователям
Одним из важнейших элементов систем ы бюджетирования в корпорации является система поддержки пользователей. Ее отсутствие в небольших организациях может быть компенсировано справочниками и консультациями «по запросу» . В крупн ой же компании только в одном филиале пользователями систем ы бюджетирования могут являться несколько сотен человек . В этом случае систем а поддержки позволит распределить усилия проектной группы и активнее вовлеч ь в процесс пользователей . О собенно актуально это при решении типовых проблем.
Системная поддержка пользователей решает сразу две задачи . Во-первых, это консультировани е пользователей сотрудников по вопросам формирования бюджетов . Во-вторых – сбор замечаний к методологии и их анализ . В ходе анализа замечания ранжир уются по типам подразделений и существенности. По итогам анализа делается выво д либо о необходимости решени я проблем в рамках существующей методологи и , либо о б ее корректировке.
По нашему опыту , наиболее оптимальный способ реализации системы поддержки пользователей – это специализированный сайт, размещенный во внутренней сети компании . На таком сайт е могут размещаться следующие материалы:
- о сновные документы системы бюджетного управления : а льбом форм, м етодик а и р егламент системы бюджетного управления, глоссарий терминов бюджетирования ;
- п ланы-графики работ по внедрению системы и о рганизационные документы проекта внедрения .
Очень важно наличие на сайте он-лайн конференции. На таком форуме пользовател и мо гут получать достаточно полные консультации, при этом методолог ам не приходится по нескольк о раз отвечать на одни и те же вопросы . П о результатам общения в форуме могут приниматься решения о доработк ах методологии – дополнительных разъяснениях в м етодике или корректировках в а льбоме форм .
Еще один вариант – телефонн ая « г орячая линия» . Конечно, п о сравнению с форумом она отличается большей оперативностью. Однако даже крупной компании выгоднее сэкономить деньги и время на устан о в ке проектного колл - центра, использовав комбинацию « форум + “г орячая линия ”» . В этом случае на горячей линии работает только один консультант, который отвечает на вопросы тех пользователей, которые по каким-либо причинам не могут воспользоваться форумом.
Все по порядку
В крупных компаниях ставить консультантам з адач у по формировани ю исчерпывающей м етодики , как правило, некорректн о . В этом случае на выходе пользователи получают объемный том, пользоваться которым достаточно сложн о.
Однако у этой проблемы есть решение . Чтобы получи лся компактн ый и удобный документ , традиционную м етодику необходимо разделить на три логически е составляющие . Во-первых, с обственно м етодику , где определен ы базовы е принцип ы и допущени я (например, полнота, существенность, взаимосвязанность и т. п.). Также здесь будут даны общи е комментари и к бюджетам и к тем статьям , по которым необходимо пояснить условия их использования. Во-вторых, п ошаговые инструкции по формированию бюджетов , привязанные к специфике конкретных подразделений и предназначен н ы е н епосредственно для пользователей . В них должны быть ссылки на м етодику, иллюстрации конкретных примеров, перече нь и руководство по устранению типовы х ошиб о к. В-третьих, о писани е источников данных для отчетов об исполнении бюджетов .
Кроме того, отдельно разрабатывается регламент системы бюджетного управления. Он определяет ответственность участников процесса бюджетирования и формализует отношений между подразделениями. В крупных компаниях, как правило, значительное время уходит на согласование регламента со всеми заинтересованными сторонами. Объясняется это тем, что в этот процесс вовлечено большое число сотрудников, имеющих различное подчинение и зачастую находящихся между собой в сложных отношениях. Чтобы не затягивать этап согласования, следует организовать рабочую группу из сотрудников всех причастных подразделений.
М ежфилиальное б юджетирование
Еще одн а немаловажн ая проблема для методологов проекта кроется в управлени и внутренними оборотами . Это специфическ ая особенност ь крупных многоуровневых компаний. В них в системе бюджетного управления о траж аются значительные материальны е и денежны е поток и м ежду филиалами, а также между филиалами и центральным подразделением . При этом нередко возникает достаточно много ошибок, и устранить их не так просто.
На наш взгляд, д ля решения этой проблемы необходимо сделать следующее. Во-первых, о пределить бюджеты, связанные с «межфилиальными» операциями . К ак правило, это бюджеты продаж, запасов и закупок, движения денежных средств . Во-вторых, решить , буд у т ли свод иться внутренни е поток и в одном бюджете , и если да, то кто будет за него отвечать . П о нашему мнению , такие операции целесообразно рассматривать в качестве составной части бюджета движения денежных средств . Третий шаг – детализаци я отражения данных операций . О пыт показывает, что необходимо выделить все уровни бюджетного управления ( например, операции в границах компании, в границах филиала и т. д.) . Наконец, следует о бособить операции между филиалами и центральным подразделением . Данные меры позволят локализ овать и усил ить контрол ь над оборот ами каждого уровня бюджетного управления .
Лазейка для бизнес-процесс а
Одной из основных проблем крупных российских компаний является составление перечня основных бизнес - процессов и оценка их значимости . Чтобы « борьба за процессы» не стала помехой проект у , методологи при первоначальной разработке бюджетных форм должны за ложить некоторую избыточность . Или хотя бы контролировать, чтобы в каждом разделе бюджета присутствовала позиция «Прочие». В этом случае «неожиданное появление» нов ой операци и не будет сопровождаться авральными « мозговыми штурмами » . Оперативно она будет помещена в статью «Прочие», которая впоследствии подвергнется анализу . Затем, в зависимости от оценки значимости операции , будет п ринято решение о выделени и из данной статьи конкретных подстатей.
Немного о финансовой дисциплине
Ольга Гаврилова, директор Центра профессиональной подготовки и консалтинга «Фин-Мастер»:
«Понимание, что деньги «не резиновые», всегда есть на уровне личных финансов. Куда труднее внедрить его в сознание глав подразделений крупных компаний. Такие люди иногда говорят: «раз пять сходишь к директору, поплачешься о своих проблемах и деньги найдутся».
Именно поэтому финансовые специалисты крупных предприятий пришли к выводу, что в расходной части бюджетов должна отсутствовать статья «Прочие расходы». Все расходы должны относиться на строго определенные статьи. Иначе размер статьи «Прочие» из ранее определенных для нее, например, 5 процентов от общей суммы расходов легко превращается в 30 процентов. В итоге ослабляется финансовая дисциплина, потому что каждый руководитель помнит, что есть такая статья, куда легко можно списать все незабюджетированные расходы.
Конечно, нельзя спрогнозировать все возможные расходы, но отнести их на ту или иную статью можно почти всегда. Только при этом условии возможен контроль за эффективностью деятельности компании».
Начать дискуссию