Наемные Топ-менеджеры предпочитают « президентский » тип власти

В какой-то момент собственник может решить отойти от оперативного управления бизнесом. Произойти это может по разным причинам. Например, у него появился интерес к другому виду деятельности, который находится на пике развития. Перед владельцем встает вопрос: каким образом передать дела наемному менеджеру, при этом сохранив прибыльность компании и контроль над ней? Прокомментировал проблему Виталий Королев, директор по консалтингу Центра корпоративного развития Ассоциации независимых директоров.

- Виталий Альфредович, кому в этой ситуации следует контролировать сам бизнес? Должен ли это делать собственник или ему достаточно контролировать только наемного менеджера?

- Для начала определим, что мы понимаем под словом «собственик». Я присоединяюсь к мнению Кахи Б ендукидзе , утверждавшего, что понятие «собственник» во множественном числе бессмысленно. Для этого существует понятие партнер, акционер, совладелец. Собственник – это тот, кто имеет юридическое право принимать единоличные судьбоносные решения относительно своего бизнеса.

По мнению ряда специалистов, контроль должен осуществлять лично собственник, либо «отдел собственника» в его компании. Собственник – это не только статус, но и «должность». Это значит, что он имеет не только права по отношению к своему бизнесу, но и обязанности. В его «должностную инструкцию» входит организация контрольной работы. И нельзя подменять контроль бизнеса контролем менеджмента.

Что именно контролировать и как? Универсальным псевдоответом может быть такой: контролировать результаты. Но что именно собственник понимает под результатами и как их считает – большой вопрос с разными ответами. Однозначно можно сказать, что показателя «прибыль» в качестве результата не достаточно. Это не корректный показатель, хотя во всех уставах коммерческих организаций именно он назван в качестве цели бизнеса.

Все зависит от личных интересов собственника. Когда в процессе консультирования собственник задает мне подобный вопрос, я отвечаю ему встречным набором вопросов о его целях в отношении бизнеса. И только после этого можно говорить о рекомендациях.

Например, если он сам организовал свое дело и до сих пор видит в нем какую-либо ценность, находящуюся вне рамок экономических интересов, он должен продолжать контролировать бизнес, в том числе и его идеологию. Но есть другой вариант, когда собственник решает встать на позицию капиталиста. Его заинтересованность тогда заключается лишь в получении прибыли, а не в развитии компании и формулировании стратегических идей. В этом случае какой-то иной орган, а не высший орган управления (не собственник) начинает выступать в роли предпринимателя. Именно он будет формулировать ценности компании. Такими органами могут быть наемный генеральный директор или совет директоров, назначаемый собственником. По большому счету собственник лишь получает прибыль и следит за тем, чтобы управленец не занимался криминальной деятельностью. И здесь тип контроля собственника меняется.

- В чем же будет заключаться этот тип контроля?

- В этом случае собственник будет контролировать финансово-хозяйственную деятельность компании, сохранность базовых активов и коммерческие риски. Ключевые показатели при этом выбираются в зависимости от специфики

отрасли. Чтобы поверить отчетам наемного менеджера, владелец должен четко представлять бизнес-процесс и то, какую в среднем по рынку прибыль приносит этот вид деятельности.

- Как грамотно передать дела новому управленцу?

- Дела нужно передавать постепенно. Владелец должен понять, что это не одномоментный акт, а долгий процесс. Он может занять несколько лет. Мало просто создать набор документов - важно выработать привычку команды менеджеров работать с другим лидером.

Первое, что следует сделать собственнику в своей личной деятельности, это заняться вопросами своего тайм-менеджмента. Он должен посчитать, сколько сейчас тратит на работу со своим бизнесом, разделив время, затрачиваемое на контроль бизнеса и время на развитие. А далее ему необходимо решить, сколько он готов в будущем, допустим через год, уделять этому времени. И здесь все зависит оттого, какую позицию хочет занять собственник – играть по-прежнему роль предпринимателя или стать капиталистом. Время на контроль существующего бизнеса можно и нужно минимизировать, если капиталист хочет считать себя «эффективным собственником».

Но если владелец намерен развивать бизнес, придавать ему новое качество, все усложняется. В этом случае происходит не передача дел, а разделение, делегирование части функций управления менеджменту. Но предпринимательская инициатива и идеология должны остаться у собственника. В этом случае собственник-предприниматель должен будет выстроить не столько систему корпоративного контроля, сколько систему корпоративного управления.

- Каким образом поступить с сотрудниками компании, в первую очередь ключевыми?

- Определив, сколько времени будет затрачиваться на контроль, собственник в обязательном порядке должен известить команду о своих намерениях передать бизнес. Сотрудники должны понимать, что происходит. Иначе у них сложится впечатление, что владелец потерял интерес к компании. В результате ценные специалисты могут уволиться. Собственнику стоит честно объяснить коллективу, что интерес сохранился, но в данный момент приоритетное внимание он решил уделять другим видам деятельности. Здесь, конечно, может возникнуть масса проблем. Например, если у владельца нет преемника из компании, которого бы признавала вся команда, между менеджерами наверняка возникнут трения по поводу лидерства. Можно пригласить и управленца извне. Но это тоже не просто. Ведь сотрудники могут его не принять. Или новый менеджер поставит условие, что готов работать только со своей командой.

- С каких функций лучше начать передавать полномочия новому директору?

- Если собственник находится на позиции гендиректора, он должен сделать на первый взгляд безумную вещь: заключить контракт с генеральным директором, то есть с самим собой. В процессе работы над этим документом он сможет понять, какие функции он выполняет как владелец, а какие – как управленец. Конечно, в этом вопросе, скорее всего, понадобится помощник, который поможет оценить ситуацию со стороны и выступить партнером по диалогу. Мне знаком интересный случай из практики. Чтобы собственнику легче было понять, в какой момент он выступает в роли владельца, а в какой – в роли директора, прописывая функции, он пересаживался с одного стула на другой. Они символизировали рабочие места обеих должностей. Все это происходило по настоянию предложению и в присутствии консультантов. Когда собственник четко разделит функции, ему проще будет передавать полномочия менеджеру. Но это только первый шаг. И многие на нем спотыкаются.

- Какие права и обязанности могут быть закреплены за гендиректором?

- В принципе должна получиться следующая картина. Владелец задает видение бизнеса. Гендиректор на основе этого разрабатывает бизнес-план. После того, как собственник утвердит его план , менеджер т от его исполняет. Владелец обязуется регулярно контролировать и оценивать результаты деятельности менеджера. Он должен четко определить, как часто будет запрашивать отчет и план по определенной им самим форме. Периодичность зависит от специфики бизнеса. Я бы рекомендовал, чтобы наемный топ-менеджер разрабатывал бизнес-план на три года вперед. При этом должна быть разбивка по годам, а по ближайшему году – по кварталам. Промежуточную отчетность менеджеру необходимо предоставлять ежеквартально – это удобно, так как совпадает с финансовым циклом. А собственник обязуется эти отчеты просматривать и достаточно быстро выносить оценку. Ведь оценка – это сигнал гендиректору, о том, развивается ли бизнес в соответствии с ценностями собственника.

- Кто может помочь собственнику контролировать бизнес?

- Ревизионный Контрольный орган , например, ревизионная комиссия . Он будет выступать в роли профессионального контролера финансово-хозяйственной деятельности по юридическим и финансовым вопросам. Я бы рекомендовал его создать в непосредственном подчинении собственника. В идеале ревизионный контрольный орган нужно формировать его из трех специалистов – консультанта по управлению со знанием основ конфликтологии, финансиста, юриста. Но, в принципе, функцию ревизора может выполнять один человек. Ее можно поручить внешнему аудитору или доверенному и квалифицированному сотруднику компании.

- Виталий Альфредович, существует проблема с поиском и мотивацией топ-менеджера. Ведь честолюбивые специалисты сами не прочь завести собственный бизнес.

- Если менеджер состоялся как менеджер, то он вовсе не обязательно стремится завести свой бизнес. Карьера менеджера не обязательно завершается титулом собственника. Хотя страхи наших собственников я понимаю: они часто боятся, что их менеджмент стремится к перехвату их компании.

Если бизнес стабилен, и собственнику важно просто его удерживать и сохранять нишу, которую он занимает, ему необходим исполнительный специалист, которому он доверяет. Я думаю, такого человека найти можно. Это должен быть аккуратный администратор несколько старше средних лет, заинтересованный в стабильном доходе и статусе. Правда, я не думаю, что в России много найдется таких бизнесов.

Менеджер, нацеленный на карьерный рост, вряд ли согласится занять эту должность, а если и согласится, то вскоре уйдет. Если же владелец заинтересован в том, чтобы компания развивалась, и он готов поделиться соответствующими полномочиями с наемным управленцем, нужно этого управленца как-то мотивировать. На мой взгляд, здесь важную роль играет тот тип власти, который распространен в организации.

- О каких типах власти идет речь?

- Я различаю два типа: президентский и монархический. Они абсолютно противоположны. Монарх издает указы для подданных, которые касаются всех, кроме него самого. Президент же издает законы для граждан, и сам он должен быть первым среди тех, кто им должен следовать. Естественно, тип власти выбирает сам собственник. Но второй тип отношений наверняка больше привлечет ценных самостоятельных специалистов, в данном случае – наемного гендиректора с его амбициями.

- По каким признакам менеджер сможет понять, что в компании президентский тип власти?

- Во-первых, это наличие набора документов по корпоративному управлению или контролю, утвержденных собственником (точнее, высшим органом управления компании), в которых ясно прописаны «правила игры».

Во- вторых, э то вопрос репутации собственника, который будет играть по им же утвержденным правилам или не будет. Собственник – гарант, никто иной.

- Какую структуру компании при этом Вы считаете наиболее удобной?

- Собственник является высшим органом управления. Он должен действовать Я бы рекомендовал собственнику действовать в качестве создать высш его ий орган а управления - – « обще го е собрания акционеров » или « обще го е собрани я е участников » . Естественно, собственник сам в него войдет. Причем он может быть единственным представителем. Теперь владелец будет действовать в неких рамках, определенных закон ом и им же утвержденным уставом ных рамках . Все решения должны будут в обязательном порядке документироваться. Если собственник хочет воспринимать своего гендиректора как партнера по деятельности (не по бизнесу, а по управленческой деятельности), между собранием акционеров между высшим органом управления и исполнительской вертикалью, которую возглавляет гендиректор, нужно сформировать совет директоров. Это будет поле, где менеджер и владелец смогут говорить на равных, а не снизу вверх. Но все равно между ними возможен конфликт. Чтобы его избежать, я бы посоветовал ввести в совет директоров независимого директора. Он как нейтральная сторона сможет выстроить диалог между сторонами и создавать условия для консенсуса. Причем идеальный вариант, когда при принятии решения голоса независимого директора не требуется.

Такая структура необходима и в том случае, если собственник решит продать бизнес. Если он хочет, чтобы его компания котировалась как товар, он должен отделить себя от бизнеса, иначе нужно будет продавать бизнес вместе с собой. Оценить его, вне зависимости от своего личного участия в нем, хотя бы в дальней перспективе. Это также актуально для любого собственника, задумывающегося о будущем, о передаче своего дела по наследству детям.

- А какие документы должны быть приняты?

- Это набор документов, закладывающий фундамент системы корпоративного управления и повышающий инвестиционную привлекательность бизнеса. Сюда относятся принципы корпоративного поведения. В них описывается концепция корпоративного управления, и уже во исполнение этих принципов принимаются остальные документы: положения о собрании акционеров (участников), о совете директоров, об исполнительных органах (генеральном директоре, правлении), о дивидендах собственника , о контрольном органе, о разрешении корпоративных конфликтов. Я бы рекомендовал также принять положение об информации и отчетности, в соответствии с которым менеджмент обеспечивает собственника важнейшей финансово-экономической информацией. Если он выстроит прозрачный бизнес для себя, он сможет при желании быстро на более выгодных условиях привлечь инвесторов.

Беседовала эксперт «Консультанта» Наталья Ростова