Процесс согласования ценностей: проблемы и оценка

Михельсон-Ткач В.Л.,

Скляр Е.Н.

Опубликовано в номере: Менеджмент в России и за рубежом №1 / 2002

Прогрессивные руководители рассматривают культуру организации как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и отдельных сотрудников на выполнение общих целей.

Однако у большинства современных отечественных менеджеров отсутствуют концептуальные знания по анализу культуры организации. Несмотря на то, что менеджеры по персоналу владеют отдельными инструментами, этого недостаточно для того, чтобы культура организации стала действительно управленческим инструментом, позволяющим эффективнее достигать цели организации.

В изданиях российских авторов вопрос о культуре организации раскрыт в общих чертах на базе изучения западных источников, а во многих учебниках по менеджменту и управлению персоналом соответствующий раздел отсутствует вообще. Кроме того, присутствует терминологическая путаница: не понятно, какую смысловую нагрузку имеют понятия “организационная культура” и “корпоративная культура”. Одни авторы считают данные понятия синонимами¹, другие используют термин “корпоративная культура” при рассмотрении крупной организации, а “организационная культура” при анализе деятельности небольшого предприятия.

В данной статье авторами предлагается разграничить понятия “корпоративной” и “организационной” культур.

Корпоративная культура специально формируется (как правило, первыми лицами в организации) и объединяет ценности организации; организационная культура образовывается спонтанно через взаимодействие ценностей самих работников. То обстоятельство, что корпоративная культура целенаправленно создается без учета организационной культуры, которая является неформальной системой, приводит к “культурной близорукости”: менеджеры не понимают, почему персонал не разделяет ценности корпоративной культуры ², а также почему она зачастую не в полной мере выполняет свои функции.

Под организационной культурой будем понимать неформальную систему, которая формируется спонтанно при взаимодействии сотрудников в организации.

Под культурой организации, которая является смесью формальных и неформальных правил и норм деятельности, обычаев и традиций, персональных и групповых интересов, особенностей поведения, ценностей, мы будем понимать систему адаптированных стратегией навыков и знаний персонала, а также всей организации в целом. Каждая организация в процессе становления, развития и функционирования обретает специфическую ценностно-нормативную систему, соответствующую своим целям, учитывающую организационные и корпоративные ценности.

Ценности как основа культуры организации

Ценности, несомненно, являются ядром культуры. Именно ценности, разделяемые и декларируемые основателями и наиболее авторитетными членами организации, зачастую становятся тем ключевым звеном, от которого зависит сплоченность сотрудников различных подразделений и уровней управления, формируется единство взглядов и действий, а, следовательно, обеспечивается эффективное достижение целей организации. Речь идет о центральной корпоративной системе ценностей, которая является слоем, объединяющим внутренние и внешние среды, а также нижние и верхние уровни управления. В ней объединяются интересы всех участников деятельности: руководства, сотрудников и акционеров. В организациях, ориентированных на клиента, в корпоративной системе ценностей присутствуют интересы клиентов ³.

Под ценностями будем понимать набор стандартов и критериев, верований и норм, которые влияют на поведение человека. Это проявляется в том, что путем соответствующей оценки происходящих вокруг него явлений, процессов и людей человек принимает решения и осуществляет свои действия. Ценности составляют сердцевину личности человека. Они устойчивы во времени и их не так много.

Совокупность ценностей, которым следует работник, составляет его ценностную основу, по которой окружающие судят о том, что он представляет собой как личность.

Благодаря своей ценностной основе каждый сотрудник внутри организации в рамках общей системы ценностей занимает индивидуальную ценностную позицию. Ценностные позиции изменяются в процессе межличностного взаимодействия и обмена ценностями. В организациях, где серьезно думают о гармонии ценностей сотрудника и ценностей организации, вопросам сочетания этих двух систем ценностей должно уделяться серьезное внимание. В частности, необходимо проводить работу по четкому формированию, разъяснению и доведению до всех членов организации системы корпоративных ценностей, которым следует организация. Тем не менее, не все корпоративные ценности, осознаваемые и даже принимаемые сотрудниками в качестве таковых, действительно становятся их личными ценностями. Осознание той или иной ценности и положительного отношения к ней явно не достаточно. Более того, это не всегда оправдано. Необходимым условием принятия этой ценности является практическая включенность сотрудника в деятельность организации, направленную на реализацию этой ценности. Только действуя ежедневно в соответствии с корпоративными ценностями, соблюдая нормы и правила поведения, сотрудник может стать представителем организации. Полная идентификация сотрудника с организацией означает, что он не только соблюдает нормы и правила поведения, но и внутренне полностью принимает ценности организации ⁴.

Ценности персонала как элемент неформальной культуры своими аналогами в формальной системе имеют цели. И те, и другие обуславливают базис и ориентиры развития организации и служат объединению всех уровней организационной пирамиды. Они не могут быть независимыми друг от друга, т.к. являются элементом единого целого – организации. Основное их различие состоит в том, что ценности имеют более долговременный характер. А цели рассчитаны на близкую перспективу, за исключением “стратегических” целей, в частности миссии и видения, которые по своей сути примыкают к системе корпоративных ценностей.

Процесс согласования корпоративных ценностей

Вряд ли возможно привести какой-либо перечень корпоративных и организационных ценностей, единый для всех организаций, поскольку культура каждой из них почти всегда является оригинальной смесью ценностей, отношений, норм, привычек, традиций, форм поведения и ритуалов.

Каждая организация должна осуществлять свою деятельность в соответствии с теми ценностями, которые имеют существенное значение для ее сотрудников. При создании корпоративной культуры необходимо также учитывать общественные идеалы и национальные особенности. Кроме того, для более полного понимания и разделения корпоративных ценностей сотрудниками организации важно обеспечить различное их проявление в рамках организации. Постепенное принятие этих ценностей членами организации позволит добиваться стабильности и больших успехов в развитии организации.

Особую роль в процессе разделения ценностей сотрудниками играют культурные процедуры как уже сложившиеся, как часть неформальной системы, так и те, которые необходимо сформировать. Многие российские менеджеры пытаются отсечь и подавить приверженность сотрудников к традиционным, широко распространенным в советское время многочисленным перекурам, чрезмерной общительности с представителями внешней среды, широко распространенное решение личных вопросов в рабочее время. При отмене уже сложившихся культурных процедур возникает реальная опасность увеличения степени неудовлетворенности сотрудника условиями рабочего места. Кроме того, накладывая вето на осуществление традиционных процедур, организация может потерять в возможности их позитивного использования. В этом случае можно посоветовать установление рамок и осуществление контроля над естественно сложившимися процедурами. Кажущееся или реальное кратковременное повышение производительности труда после запрета таких процедур чревато потерями в долгосрочной перспективе. Иногда запретительные меры переходят разумные пределы и объективно мешают развитию организации. В связи с этим руководству необходимо умело поощрять сложившиеся, работающие на благо общей цели процедуры, отсекать культурные процедуры, препятствующие эффективному рабочему процессу, создавать новые культурные процедуры, соответствующие потребностям функционирования и развития организации и сочетающие в себе традиционный и инновационный подходы.

Долгосрочная цель процесса согласования ценностей заключается в установке доверительного эффективного взаимодействия между различными иерархическими уровнями управления. Один из путей реализации этой цели предлагается в данной статье.

Для изучения процесса согласования ценностей, разделяемых сотрудниками, с ценностями организации (корпоративными) в нескольких крупных организациях Брянской области было проведено “пилотное” исследование, которое преследовало следующие цели. Во-первых, оценить уровень культуры организаций, во-вторых, (то, что представлено в данной статье) исследовать процесс согласования ценностей и влияние ряда параметров культуры на него и, в-третьих, дать рекомендации по “сглаживанию” процесса согласования ценностей.

Инструментом исследования являлся анкетный опрос работников анализируемых организаций (было опрошено 120 человек).

По своей сути культура организации является миниатюрой национальной культуры, поэтому оценка уровня культуры организации проводилась с использованием теории известного голландского ученого Г. Хофстеда ⁵, который выделил пять показателей национальной культуры, использованных в нашем исследовании:

• дистанция власти (неравенство социальное, экономическое, политическое, психологические и др. между сотрудниками организации в той степени, в какой они считают это неравенство допустимым или нормальным, при этом низкая степень характеризуется относительным равенством в организации, а высокая – наоборот);
• долгосрочная или краткосрочная ориентация (краткосрочная ориентация - желание получить сиюминутный результат, долгосрочная ориентация в поведении персонала характеризуется взглядом в будущее и проявляется в упорстве и настойчивости в достижении целей, в стратегическом мышлении; в случае преобладания краткосрочной ориентации будем говорить о ее высокой степени краткосрочности, в случае долгосрочной ориентации – о низкой степени краткосрочности);
• избегание неопределенности (в какой степени персонал организации предпочитает структурированные задачи, в противоположность – неструктурированные, высокая степень избегания неопределенности – структурированные задачи, низкая степень избегания неопределенности - структурированные задачи);
• маскулинность – феминность (отношение персонала к “жестким” ценностям (настойчивость, самоуверенность, высокая значимость работы, успех и конкуренция, ценность карьерного роста и социального статуса) и к “нежным” (жизненные удобства, забота о слабых, превалирование и поддержание теплых личных отношений, солидарность, эмоциональность); низкая степень отражает превалирование “нежных”, а высокая степень - “жестких” ценностей);
• индивидуализм - коллективизм (в какой степени работники данной организации предпочитают действовать как индивиды, а не как члены какой-то группы, низкая степень указывает на значительные коллективистские тенденции, а высокая - на индивидуалистские настроения).

Технология измерения культуры организации предполагает:

• изучение каждого параметра по отдельным “внутренним” показателям;
• оценку каждого “внутреннего” показателя по принятой шкале (например, пятибалльной);
• нахождение интегрированной оценки универсальных параметров через среднее арифметическое их весовых категорий;
• построение профиля культуры.

Проведенный анализ позволил сделать вывод о большой степени формализма, отсутствии гибкости и ориентации на долгосрочную перспективу, сохранившейся высокой дистанции власти, слабом учете современных принципов, форм и методов организации работы по формированию культуры, а также много других негативных явлений.

Процесс согласования ценностей

После измерения уровня культуры организации был исследован процесс согласования ценностей в зависимости от некоторых показателей культуры, в частности дистанции власти и долгосрочной и краткосрочной ориентации.

Исследования показали, что чем выше показатель дистанции власти, тем меньше корпоративные ценности, провозглашаемые руководством организаций, согласуются с нижними уровнями организации. Это приводит к тому, что ценности руководства не всегда совпадают с ценностями персонала, а, значит, существенно тормозят процесс реализации намеченных целей.

Так, в одной из организаций провозглашение “ценностей на каждый день”: “Уменьшение уровней управления – повышение сотрудничества” и “Увеличение объемов сбыта новыми методами ведения бизнеса”, было расценено как объявление о сокращении. Это наглядный пример того, как персонал организации препятствует достижению стоящих перед организацией целей. После такого поворота событий руководство этой организации приняло решение о необходимости учета культуры организации при разработке стратегии организации.

При долгосрочной ориентации ценности всех участников деятельности организации учитываются практически поровну, (заметим, в той степени, в которой это необходимо). При увеличении этого показателя смещение наблюдается в сторону внешней среды и нижних “этажей” организации, в частности все больше учитываются интересы потребителей и акционеров. Такое положение обеспечивает долгосрочность ориентации.

Краткосрочная ориентация влияет следующим образом: чем выше этот показатель, тем меньше учитываются ценности нижних иерархических уровней. При этом провозглашаются ценности исключительно высшего руководства. Такая ситуация характерна для организаций, где первоочередное место в миссии отводится прибыли, не ориентированной на клиента.

В качестве рекомендаций руководству организаций, использующих методы стратегического управления и планирования, можно назвать:

1. На стадии стратегического планирования необходимо обязательно учитывать влияние культуры организации.
2. На стадии процесса отбора персонала необходимо учитывать ценностные ориентации кандидата, т.е. важным условием является включение в отборочные тесты раздела (или ряда вопросов), связанных с ценностной ориентацией кандидата. Практика подтверждает, что, в конечном счете, выгодно принять на работу “своего человека”, отвечающего всем вышеперечисленным требованиям, нежели долго пытаться “перевоспитать” специалиста подходящей профессиональной квалификации.
3. На стадии профессиональной ориентации необходима помощь в прохождении процесса идентификации сотрудника с организацией, полная идентификация сотрудников с основными корпоративными ценностями помогает сотрудникам примириться с теми неизбежными жертвами, которые они приносят ради того, чтобы стать членами организации. Они постепенно начинают принимать, а затем и разделять ценности организации. Организация, в свою очередь, старается оправдать эти издержки, создавая свои корпоративные ценности в соответствии с высшими человеческими ценностями.
4. На всех стадиях реализации стратегии необходим постоянный контроль за изменением культуры организации.

Литература:

1. Hofstede G Cultural Constraints in Management Theories.//Academy of Management Executive. 1993/ Vol. 7.
2. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. – М.: Юристъ, 1998.
3. Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент. – М.: Гардарики, 2000.
4. Козлов В. В., Козлова А. А. Корпоративная культура: “костюм” успешного бизнеса.//Управление персоналом. – 2000. - №11 (53).
5. Менеджмент. Уч. для вузов./под ред. М.М. Максимцева, А.В. Игнатьевой. – М.: Банки и Биржи, ЮНИТИ, 1998.
6. Панцуркина Т.К. Организационная культура.//ЭКО. – 1989. - №11.
7. Романова Ю. Изменение корпоративной культуры: доверить консультантам или возможно провести самим!?//Управление персоналом. – 2000. - №11 (53). - с.25-27.
8. Седун С. Миссия профессионала (Работник в роли философа. Рассуждения консультанта по созданию индивидуальной профессиональной миссии).//Управление персоналом. – 1999. - №12 (42).

1. Козлов В.В., Козлова А.А. Корпоративная культура: “костюм” успешного бизнеса.//Управление персоналом. – 2000. - № 1 (53). – с.35-38.

2. Седун С. Миссия профессионала (Работник в роли философа. Рассуждения консультанта по созданию индивидуальной профессиональной миссии).//Управление персоналом. – 1999. - №12 (42). - с.53-56.

3. Сухорукова М. Ценности как ключевой элемент организационной культуры.//Управление персоналом. – 1999. - №11. - с.39.

4. Сухорукова М. Ценности как ключевой элемент организационной культур.//Управление перснаолом. – 1999. - №11. - с.42.

5. Hofstede G Cultural Constraints in Management Theories.//Academy of Management Executive. 1993/Vol. 7. P. 108-134.