Творчество всегда предполагает создание нового, то есть того, чего раньше не было. Однако бизнес, экономика, да и само общество потребления (что нам давно и подробно разжевали философы-постмодернисты) базируются на принципе копирования, повторения и тиражирования. Поэтому многие сетуют, что творческий потенциал человека по-настоящему не может быть востребован практически ни в одной производственной сфере капиталистического общества. Эффективность такого человека, когда он встроен в корпоративную иерархию, многим также представляется сомнительной.
Предвижу множество критических реплик в адрес подобных высказываний. Еще бы! Ведь немало компаний, напротив, декларируют, что «ищут таланты», а работа в них открывает сотрудникам широкое поле для реализации творческих способностей. На это хотелось бы возразить, что сама идея самореализации творческого человека (то есть индивида, нацеленного на создание нового) очень редко совпадает с задачами бизнеса.
Из общения с представителями российского делового сообщества могу сделать вывод, что бОльшая часть современных управленцев на творчество не ориентирована. Более того, в данном случае уместно применить даже жаргонное выражение «шарахаться»: топ-менеджеры имеют обыкновение активно избегать людей, имеющих творческую жилку и характерный блеск в глазах. Посмотрим, почему.
«Меня никто не понимает!»
Прежде всего хотелось бы заметить, что системный эффект, который получает компания от своей деятельности, является результатом многих прожитых и отлаженных процессов. Они могут быть сколь угодно кривыми, косыми и причудливыми — однако работают и дают определенный эффект, что подтверждает сам факт существования компании на рынке. И если вдруг на ее орбите появляется человек, который утверждает, что он знает «как лучше делать» (например, «продвинутый» родственник руководителя или акционера, только что покинувший стены западной бизнес-школы), доверять ему всю систему целиком было бы как минимум беспечно. И если очень уж хочется «сделать лучше», разумнее выделить такому человеку небольшую зону в качестве испытательного полигона.
Многое зависит от специфики бизнеса и отраслевой принадлежности компании. Если сама она заурядна — например, «купи-продай» (в данном случае это отнюдь не уничижительная характеристика), — никакого креатива в ней быть не может. Причем довольно долго. Что касается первых лет существования компании, то эти годы представляют собой борьбу за выживание. Со стороны, конечно же, может показаться, что такая борьба есть креатив, однако на самом деле это не что иное, как суетливые попытки найти или встроить стандартные решения в процессы компании. Причем еще раз подчеркну: решения эти происходят из области копирования, а не создания чего-то нового. «Оригинальных» компаний быть не может. Потребность в творцах у системы может возникнуть в случае, если она не только выжила и стабилизировалась, но и исчерпала возможности своего предыдущего этапа развития. В этот момент перед ней открываются два пути. Первый предполагает процессинг, развитие путем совершенствования банальных (в смысле — привычных, ординарных) процессов, с тем чтобы получить синергетический эффект за счет изменения чудовищно неэффективной внутренней среды. Это то, чему посвящены операционная архитектура, операционный менеджмент и другие известные технологии. И этот вариант по большому счету никакого глобального креатива в себе не содержит, если не считать того, что строители разнообразных регламентов должны обладать своего рода творческой жилкой, чтобы придать им эффективность. Однако если взять всю деятельность за сто процентов — на творчество уйдет дай бог процентов двадцать. Ведь, чтобы сварить кашу, нужны вполне понятные ингредиенты. Любые инновации в виде топора для изготовления каши являются исключительно литературным приемом.
Второй путь, казалось бы, предполагает использование творчества в б’ольшей пропорции, однако и это не будет креативом в чистом виде. Речь идет о прагматических проектах, стартапах, рождающихся внутри компании. По этому принципу работают саморазвивающиеся организационные системы, которых в России не много. Эти системы существуют за счет сильного производственного ядра, генерирующего прибыль и защищенного мощной инфраструктурной оболочкой, что позволяет продуцировать проекты, которые рискованны сами по себе, но не для всей породившей их системы в целом.
Творчество — это всегда изменение, причем в непонятную сторону, уходящую в область непредсказуемых результатов. И если бизнес за него берется, это должно быть оправданно прагматически. Так, например, бесспорно оправданна работа дизайнера, который занимается внешним видом и салоном автомобиля. А вот вопрос необходимости сложного технического творчества, связанного с содержимым капота, весьма нетривиален. Надо ли в него погружаться, что-то усложнять и таким образом пытаться поднять стоимость машины?
Посмотрев на корпоративное творчество на Востоке и на Западе, мы почувствуем и увидим жесткие рамки заказа и определенность четких задач. «Свободное творчество» недопустимо! Нужно ли это объяснять? Как выясняется, нужно. Если обратить свое внимание на расхожие примеры, связанные с работой брендинговых агентств, мы, наверное, даже не удивимся, обнаружив, какое количество идей идет «в отвал» и насколько точной характеристикой получаемого результата является такой термин, как «хрень». Между тем любой продукт жизнедеятельности компании не имеет права не иметь смысла. В отличие от инсталляции на «Винзаводе»1, которой это было бы позволительно.
У творцов одна беда. Творец — человек процессный, а основной мотивацией его процессов является желание удивить. С определенного момента изготовления креативного продукта именно этот посыл начинает вытеснять задачу прагматического использования.
Но зачем делать что-то «необычненько», если то же самое доступно обычным и менее затратным образом? И тут мы вступаем в зону бесконечной и бесперспективной полемики управляющего и творца. Первый вопрошает: «Зачем? У меня и так все работает!» Второй называет его ретроградом и помехой для самореализации. Однако позвольте: компания не есть полигон для реализации творцов, как часто пытаются представить дело в публикациях, посвященных креативу. Компания не обязана предоставлять площадку для изготовления продуктов, компенсирующих чьи-то комплексы. Аргумент «Я так вижу!» применим только в синематографе.
Между тем творчество, будучи само по себе процессным, захватывает творца и уводит в зону чистых смыслов. Об этом в свое время предупреждал Абрахам Маслоу2. В силу такого отрыва творцы, по мнению Маслоу, вообще непригодны для использования в бизнес-сфере. Действительно, во что нам обойдутся эксперименты? Кто будет их финансировать? Тем более в условиях, когда у нас и без того, в принципе, все средства утекают сквозь пальцы — в силу несовершенства бухучета и других издержек. Единственный выход — приставить к творцу прагматика-экономиста, обладающего знаниями инновационно-венчурных процессов. Во многих сферах — например, в ИТ — творчество отдается на аутсорсинг. Да, в компании работает штат инженеров и программистов, решающих четкие бизнес-задачи. А вот креатив она покупает при необходимости у нищих умных студентов, по личной инициативе занимающихся разными разработками, среди которых действительно могут оказаться жизнеспособные и прорывные.
Магазин бесполезных вещей
Вынуждена констатировать, что мир базируется не на творцах, а на людях, способных выполнять стандартные, рутинные операции. Разговоры о том, что хаос толкает людей ко все большей изворотливости, — это другой вопрос, который не стоит смешивать с проблемами творчества.
Создание новых продуктов — это также область, которая редко имеет отношение к действительно новым разработкам. И прежде всего это объясняется спецификой социума и структурой потребления, в которой доминируют консервативные и суперконсервативные люди. К примеру, Япония — страна гаджетов, там считается достойным регулярно покупать какое-нибудь новомодное устройство. При этом Япония, не будем забывать, еще и страна сильных традиций — и это постоянно учитывают технологические компании, сдерживая «полет фантазии». К примеру, в свое время компания Sony поступала таким образом: она закупала телевизоры в СССР, выбрасывала оттуда всю начинку, ставила свою и продавала потребителям. Потому что получался телевизор, отделанный снаружи под красное дерево, — такой, каким его было готово принять консервативное общество. Этот нетривиальный маркетинговый ход свидетельствует: любая новинка, любая инновация рискует оказаться в… «магазине удивительных вещей», где отоваривается смехотворно маленькая целевая аудитория. Кстати, очень хороший бизнес. В подобных магазинах действительно много всего забавного, смешного… Но для крупного бизнеса такие магазины должны служить назиданием: смотрите, чем может кончить ваш продукт, если ваши корпоративные творцы ошибутся. Ведь потребители в своей консервативной массе (и это верно для любой страны мира!) психологически не готовы к потреблению креативных вещиц.
Именно поэтому маркетологи «всех стран» делают промоушен новинок очень терпеливо и долго. Стоит оценить, за какое время до появления предметов нового поколения (пример — iPhone) начинается длинная череда анонсов. Такое долгое движение к потребителю связано ни с чем иным, как со статичностью человеческого спроса. Должно пройти время, прежде чем люди сумеют «переварить» информацию, осознать факт наличия другого объекта, обладающего иными потребительскими характеристиками, и привыкнуть к мысли, что рано или поздно потреблять придется. А ведь, пока потребитель переживает все эти внутренние превращения, инноватору нужно жить за чей-то счет…
Сказка о рыбаке и рыбке
У меня есть очень грустная история про рыбу. Она хорошо иллюстрирует «синдром Данко», который проявляется в том, что успешно к финишу, как правило, приходят вовсе не те люди, которые озарили мир своей инновацией. Дело в том, что, пока рынок не спеша поворачивается лицом к инновационному продукту, успевает умереть очень много компаний. Каждая из них понемногу подтягивает рынок к себе, но выигрывает только последняя, к которой рынок «доезжает» сам — в виде ажиотажного спроса.
Когда я все это рассказывала на одной из лекций в Академии народного хозяйства, с задних рядов раздался голос. Один из слушателей прервал меня и чуть ли не со слезами на глазах стал рассказывать историю одного бизнес-проекта (судя по страстности, именно он и был его инициатором). Суть повествования сводилась к тому, что компания нашла новый промысловый сорт рыбы: у нее замечательные характеристики, по своим вкусовым свойствам она близка к белой рыбе — и вообще чудо как хороша… Подключились и другие слушатели: «И что, не едят?» «Не едят!» — с искренней болью в голосе произнес рассказчик. Тут на него посыпались реплики со всех сторон:
«А ты с чего взял, что будут есть? Стоит потребителю узнать про твою рыбу — и он бросится покупать? Тебе сколько лет?»
Мессия новой рыбы начал что-то горячо доказывать, объяснять, как они эту рыбу коптили, солили, заносили крупным чиновникам, угощали первых лиц страны. Но хоть тресни: продаж нет, заказов нет.
Но зачем было вкладывать столько сил и финансов в продвижение такого сложного проекта? Почему компания не пошла более простым путем, начав, например, с изготовления крабовых палочек, выпуская консервы типа «скумбрия в масле» (то есть предлагая продукт под привычной оболочкой), а параллельно продвигая свою рыбу в элитные рестораны — уже под другим соусом — и постепенно сближая оба потока. Предпосылок для быстрого захвата рынка не было никаких! Даже название у рыбы было такое оригинальное, что ни запомнить, ни воспроизвести.
Между тем компания угробила массу ресурсов, да и сами люди получили психологическую травму, ошибочно обвиняя себя в этом провале. Но это не их вина, это свойство человеческого спроса. Он статичен. Менять пищевые привычки — сложнейшее дело.
Эффект самоновейшей пилюли
Где продвижение инноваций может протекать наиболее безболезненно? Пожалуй, в военной области, в самой науке. Применительно к реальной человеческой жизни вспоминается старый вопрос, который в свое время поднимал известный фантаст Роберт Асприн: «Где в человеческой жизни может существовать магия и чудо?» Ответ: наверное, в цирке, в искусстве, а также в их производных. От реального человеческого потребления новинка обычно отстоит довольно далеко.
Посмотрим, к примеру, на потенциальный источник новинок — инновационный центр Сколково. Когда его резиденты выдадут на-гора, к примеру, десяток инновационных разработок, неужели все бросятся их покупать и внедрять? Нет! Да, есть указ президента РФ, который обязывает крупные компании с госучастием не только поддерживать инновации, но и закупать инновационную продукцию. Однако очевидно, что из десяти компаний, купивших патент на использование нового продукта, внедрят ее дай бог две. Мало кто захочет рисковать своим процессом. Скорее, предпочтут старое и проверенное.
Впрочем, это отнюдь не локальная проблема. Интуитивно шарахается от всего нового население буквально всех стран. Это свойство объясняется простым инстинктом самосохранения. Если бы человечество было падко на инноватику, оно давно бы уже вымерло. Посмотрите, какое сопротивление генной модификации мы видим во всем мире! Наука уже давно доказала, что изменения продуктов на генном уровне не «передаются» человеку. Однако какое мощное движение против ГМО поднялось во всем мире! Дело в том, что нельзя было выводить информацию о ГМО сплошным потоком. Нельзя было сразу же выбрасывать на рынок помидоры размером с собачью голову. Попытки быстро «продавить» человеческое сознание сразу же вызвали мощный коллапс. И реакция многих людей на это, естественно, оказалась защитной. Примерно так же реагируют пациенты, когда врач убеждает их купить новейший препарат. Уверения, что он не дает побочного эффекта, вряд ли утешат больных: испытывать новое лекарство на себе пожелают лишь единицы — в основном безнадежные пациенты.
Синдром дрозофилы
Видимо, в человеке заложен определенный механизм, который очень похож на описанный биологами: одна дрозофила умерла, другая умерла, третья… А восьмисоттысячная мушка — мутировала. То есть выиграла. И ровно столько же погибнет компаний-«дрозофил», пока потребитель не привыкнет к новому продукту и не захочет не просто купить, но и сделать его частью своей «потребительской корзины». Однако путь будет долог. Вопрос — что делать инноваторам?
Я думаю, им следует перемещаться в мир гаджетов. Поскольку гаджет — это примерно та же «цирковая зона». Она позволяет познакомить человечество с прогрессом. (Причем компании, не будь дураками, много на гаджеты не тратят: выбросят на рынок партию чесалок для спины, народ раскупит, посмеется — и все.)
На выставках хайтека, которые в большом количестве проходят в Азии, вы увидите все тот же «магазин удивительных вещей», только огромный. Там вам покажут гибкие компьютеры и съедобные клавиатуры. Это все — мир будущего, однако он не грянет, а придет потихоньку. И винить в этом непродвинутых пользователей не стоит: за всеми тратами стоят деньги и силы, которые среднему и бедному классу достаются непросто.
Второй путь для инноваторов — это движение под крыло гигантских корпораций, где не только много денег, но также достаточно рамок, которые позволят компании выстоять под натиском творца.
Парадокс в том, что инновации человечеству (и компании) безусловно нужны. Они суть адаптационная функция человека к окружающему миру, который он сам же и подорвал. К примеру, если мы посмотрим на эволюцию животного мира — он не нуждается в прогрессе. Дрозофила изменяется и мутирует сама по себе. Функцией, отвечающей за приспособление к внешней среде, является не мутация, а прогресс. Поэтому человечество постоянно востребует инновации, и потребность в них будет увеличиваться вместе с ростом техногенных факторов, болезней и усложнением всего бытия. Однако, повторю, есть компании, которые без творчества могут обойтись. Например, хлебопеки могут себе позволить работать на старой технологии изготовления хлеба — покуда мы живем в парадигме строго определенных представлений о хлебе.
Творческий зуд
Между тем осваивать новое компаниям необходимо. В противном случае они попадут под колесо прогресса и погибнут на обочине дороги. Вопрос в том, что мы можем позволить творцу: является ли это экономически оправданным или же относится к зоне благотворительности и высокой науки. Даже Сколково, хотелось бы заметить, создано не для развлечения умненьких мальчиков и девочек, а для решения глобальных проблем страны, связанных с ее отставанием. И если умные «дети» это не поймут — они будут вылетать из Сколкова.
Если компания всерьез рассматривает свое развитие в контексте инноваций, ей необходимо выделить внутри себя специальную зону, в которой безболезненно для нее и с прицелом на прагматичные решения будут рождаться новые проекты. Или же просто-напросто наладить систему сбора рациональных предложений, которая так хорошо зарекомендовала себя во времена СССР. Однако, не сформировав свое отношение к творчеству и не получив ответ на вопрос «зачем», ввязываться в эту историю не стоит. В конце концов, в бизнесе все решают только цифры: размер инвестиций, время окупаемости и премия инвестору. Проект должен быть целесообразным, а срок реализации — умозрительным. Если мы посмотрим на инвестиционные процессы крупных систем, мы не увидим горизонта более чем на 15–20 лет (это не касается России, где горизонт планирования сейчас в основном находится не далее 2014–2015 года). Более длительные сроки с точки зрения бизнеса являются опасными и отдаются на откуп фундаментальной науке. Бизнес, конечно, готов финансировать, но не способен содержать внутри себя рабочую группу по изготовлению машины времени.
Если же говорить о текущих проблемах, связанных с творчеством внутри компании, хотелось бы напомнить, что «кривые» развития творца и компании неизбежно и заметно расходятся, даже если однажды они в какой-то точке и пересеклись. Развитие творца, работающего в организации, можно изобразить с помощью восходящего луча. А вот у компании инвестиционный процесс ступенчатый. Причем в момент инвестиций, который приносит убытки, финансовый тренд уходит вниз, после чего кривая поднимается: компания возвращает инвестированный капитал, получает премию, выходит на стабильный доход и так далее. Таким образом, творец с его непрерывно восходящим «лучом» на длительном отрезке существования компании просто не нужен. Вопрос — переживет ли такое положение вещей творец, сумеет ли он переключиться на стандартные операции — или начнет разрушать компанию в силу своего природного дара.
Подрывная работа
Надо сказать, что творцы по своей природе — люди хаоса (чаще понятийного, чем бытийного), и все их усилия нацелены на его преодоление. Однако, занимаясь решением такой нестандартной задачи, они сами же его и генерируют. Справиться с объемом полученного хаоса может только крупная и устойчивая система.
Деструктивно для компании и такое свойство творца, как утрата рационального. Это свойство имеет обыкновение нарастать и проявляется в различных формах: неумение работать под заказ, перфекционизм, а также изменение параметров самой задачи. Опасны творцы и своей мотивацией. Как говорил великий художник Юрий Норштейн, творческий человек не может быть никем иным, кроме как диктатором. Попутно же он является образцом снобизма, фанаберии, некомандного поведения и революционных настроений. К тому же часто имеет насущную потребность расшатывать основы управления и низвергать авторитеты любой ценой.
При этом навык «просто работать» у многих творцов находится в рудиментарном состоянии. Казалось бы, «нет вдохновения», «не идет» — так работай все равно: набери штампов, создай абрис продукта, а «мясо» само нарастет. Но нет: творец не может копировать — это же понижение статуса! Повторяться невозможно! Копирование не интересно. Как результат — творцы очень дорого обходятся компании и нуждаются в жестком администрировании, качество которого зачастую и определяет успешность творца. «Просто работать» и радоваться творческим людям сложно. И точно так же сложно делить работу на «свое» и «заказ». В этом смысле очень показателен бизнес IKEA, где тысячи дизайнеров работают над созданием «идиотических» табуреток и стульев. Но это их работа, и я полагаю, что они счастливы. Возможно, «в глубине души» они способны делать что-то совсем эксклюзивное. Однако это совсем другой вопрос, вряд ли кого-то в компании интересующий. Крайнее, на что могла бы пойти компания, ориентированная на массовый рынок, — это организация раз в год выставки вроде «магазина удивительных вещей».
Между тем в России почему-то у творцов необходимость «просто работать» вызывает большой протест. К примеру, в преподавательской деятельности это встречается сплошь и рядом. Многие из коллег рано или поздно заявляют: «Я написал новый курс, а меня не выпускают!» Мне всегда в таких случаях хочется спросить: а кто вас просил его написать? Его вам заказали? Если нет — извините. Не проблема: сходите в любую небольшую типографию и напечатайте свою работу за свой счет тиражом сто экземпляров, зафиксируйте авторское право. Придет время — продадите. Не придет — не продадите!
Я, например, очень благодарна своим партнерам — администраторам, которые в свое время на все мои попытки «модернизировать» учебную программу говорили без обиняков: «Ваши идеи нам очень интересны, но — уж извините! — нам нужно читать лекции только про «общий менеджмент». Понимаем, что это банально, но нам требуется только это!»
И действительно, восклицания творца «Сколько можно делать одно и то же!» никоим образом не должны беспокоить его заказчика или работодателя. В рабочем процессе они неуместны.
______________________
- Центр современного искусства в Москве.
- Абрахам Маслоу (1908-1970) – авторитетный американский психолог, основатель гуманистической психологии. Известен как автор так называемой «Пирамиды Маслоу» — схемы, которая представляет иерархию потребности человека. В бизнесе модель Маслоу часто используется при создании системы мотивации для сотрудников внутри компании, а также прогнозировании поведения потребителя при выводе нового продукта на рынок.
Начать дискуссию