У любого состоявшегося предпринимателя рано или поздно наступает момент, когда удается заработать достаточно денег, — и тогда у некоторых возникает острое желание обрести «независимость» от собственных проектов.
Однажды это произошло и со мной: перестала интересовать возможность зарабатывать тысячи и тысячи долларов каждодневным предпринимательским трудом, захотелось получать от своих проектов по чуть-чуть, хотя бы по доллару, — но не вставая с дивана. Постепенно я понял, что существует три классических стратегии, при которых такая независимость от своего бизнеса возможна.
Системная стратегия
Как сделать, чтобы предприятие работало и развивалось без вашего участия? Нужно отстроить его системно с помощью таких механизмов, как инструкции, декомпозиция на бизнес-процессы, системы мотивации. Для начала разбираем бизнес на «кирпичики», то есть на основные бизнес-процессы. Каждый процесс имеет входы, выходы, ресурсы и ответственного. Большой бизнес декомпозируется на части вплоть до сотрудников на местах, у каждого из которых появляются процедуры, инструкции, записи (по-английски это обозначается словом «records» — любые материальные «подтверждения» выполненной работы: фото, видео, тексты и т. д.).
При такой организации бизнеса у собственника есть две основные обязанности. Во-первых, задать цель, миссию, стратегию компании и спустить их вниз. Во-вторых, собрать команду, которая будет способна слаженно работать: для этого понадобится ввести протокол взаимодействия. Собственник должен очень четко представлять систему коммуникационных потоков в компании: чьи «выходы» в чьи «входы» преобразуются, кто перед кем отчитывается и так далее. В этой цепочке взаимосвязанных бизнес-процессов могут происходить сбои и потери — например, из‑за того что сотрудники не сработались друг с другом. Устранять возникающие «неполадки» в системе — также задача собственника. Зато функции контроля, измерения и улучшения результатов «зашиваются» в саму систему.
С точки зрения временных затрат предпринимателя создание и отладка бизнес-системы занимает от полугода до двух лет. Если у вас есть соответствующие компетенции, то можно выстраивать систему сразу. Я всегда в своих проектах изначально пишу инструкции, сразу заставляю делать «записи», декомпозирую бизнес на процессы.
Один из проектов — Компьютерный сервисный центр — я запустил в 2002 году. Тогда ко мне обратился один из приятелей с предложением создать центр услуг по установке программного обеспечения, обновлению системы, а также доставке и установке новых компьютерных комплектующих. Бизнес оказался довольно маржинальным: тогда компьютеры только появлялись, компьютерная грамотность населения в целом была низкой, реклама окупала себя чуть ли не с первого заказа, и остальные 10–12 заказов шли в чистую прибыль.
Компьютерный сервисный центр по структуре довольно прост: у него, с одной стороны, есть клиенты (с ними связано два бизнес-процесса — привлечение клиентов и отношения с клиентами), с другой стороны, есть персонал (привлечение персонала и отношения с персоналом). Между ними находится оператор, который осуществляет обе коммуникации — с клиентами и с сотрудниками. Соответственно, каждому бизнес-процессу мы выставили определенную систему ключевых показателей эффективности (KPI): конверсия, процент недовольных клиентов, величина ротации персонала и др.
Потом к поделенному на составляющие бизнесу мы добавляем необходимые документы: заявку, инструкцию для ответа на звонок, типовой договор. В подсистему выносим базу данных и надстраиваем специальные предложения — например, бесплатную диагностику для постоянных клиентов.
Отдельным вопросом стояла система мотивации. У нас был штат из сорока специалистов, ранжированных определенным порядком с учетом приоритета. Высший приоритет получали те, кто приносил компании наибольшую прибыль. Как мы это определяли? Когда клиент обращался в наш центр, оператор озвучивал примерную стоимость заказа. Тем, кто возвращался от клиента с б’ольшей выручкой, оказав дополнительные услуги, добавляли «очки». Однако на практике все оказалось сложнее. В процессе работы мы выявили определенную закономерность. Вновь нанятый специалист, как правило, на первых двух выездах зарабатывал меньше — в основном из‑за того, что забывал захватить с собой нужное оборудование или программное обеспечение. Наработав опыт, он начинал приносить столько, сколько нужно, и даже больше. Однако вскоре его выручка вновь снижалась: просто все заработанное сверх суммы, озвученной оператором клиенту, он начинал оставлять себе, а не отдавать в компанию. Поэтому система потребовала дополнительной отладки: мы стали устраивать ротацию, тратились на замену кадров и т. д.
В итоге на создание работающей системы у нас ушло около полугода — и это притом, что у нас был небольшой услуговый бизнес. Зато в дальнейшем центр смог работать и развиваться без какого-либо нашего вмешательства и просуществовал два с половиной года, делая ежемесячный оборот в 2 млн рублей.
Классический представитель системно отстроенного бизнеса — это компания «Макдоналдс». В более широком смысле системная модель лежит в основе любой качественной франчайзинговой концепции — ведь таковая может существовать лишь при наличии хорошо налаженных бизнес-процессов.
Каковы плюсы и минусы? Достоинства системы в том, что она не зависит от человеческого фактора. Понятность и прозрачность процессов на предприятии повышает стоимость бизнеса при его продаже. Кроме того, покупателю обязательно понравится то, что собственник «отторгнут» от операционного управления — а значит, риски развала предприятия при смене первого лица минимизированы. Система позволяет быстро выстраивать, тиражировать и копировать бизнес, который можно развивать. К минусам можно отнести возможные проблемы с лояльностью персонала. Сотрудник, в которого компания вкладывает большие деньги, в любой момент может уйти к конкурентам, унеся с собой, скажем, клиентскую базу. К тому же если в системе не «зашиты» ценности человеческого капитала, если продавливается личность, то можно упустить самых инициативных людей.
Семейная стратегия
В бизнесе, устроенном по семейному типу (безотносительно наличия или отсутствия реального родства), все иначе: здесь человеческий фактор ставится во главу угла. Собственно говоря, весь успех таких фирм зиждется на лояльности, это их самый дорогой и важный актив.
Большая часть крупных компаний, относящихся к «материнскому» типу, находится в Японии. Например, хорошо всем известная Toyota, которая практикует пожизненный наем и развивает у сотрудников высокий уровень лояльности. Отучившегося в корпоративном университете Toyota нового сотрудника в корпорации сначала тестируют в нескольких отделах — и лишь потом определяют в нужный и интересный ему сектор.
В России семейный тип отношений часто можно встретить в госструктурах, где силен критерий «свой — чужой», а принадлежность к «клану» важнее, чем, скажем, профессиональные навыки. А также в малом бизнесе, где реально работают бок о бок члены одной семьи.
Почему в семейной системе собственнику можно отлучиться от бизнеса и все равно получать доходы? Потому что здесь работают такие «странные» для деловых отношений механизмы, как любовь и забота. Это и правда похоже на настоящую семью: сначала родители вырастили детей, а потом дети обеспечивают своих родителей. Потому что просто любят их. Главный инструмент для построения бизнеса «материнского» типа — альтернативный менеджмент на основе человеческого фактора.
Есть несколько особенностей семейной модели. Одна из важнейших — «Кто в семье родился, тот и пригодился». В других системах наемного сотрудника «подрабатывают» и «вписывают» в иерархию независимо от его личных качеств и предпочтений. Здесь же, наоборот, под человека ищут и создают место. Родился у нас в семье музыкант, или повар, или финансист — мы должны подыскать ему подходящее место в бизнесе — либо даже бизнес поменять под него, создать новую должность или целое направление.
Другое сильное отличие — в отношении к ошибкам. Ответственность за ошибки персонала лежит на предпринимателе. Задача не наказывать, а поддерживать сотрудника. В семейных компаниях сильны традиции менторства. Если сотрудник постоянно совершает одну и ту же ошибку и не может двигаться в каком-то направлении, ему подбирают новое занятие, где он может принести пользу.
Характерная черта таких компаний — отсутствие наказания, в том числе и «высшей меры» — увольнения. Как в настоящей семье: попробуйте наказать свою маму или папу! Значит, у нас пожизненный наем. Это довольно сложно, это могут позволить себе только большие и сильные компании.
Выстроить лояльность можно: запомните дни рождения ваших сотрудников, чаще проводите время вместе, глубоко знакомьтесь с ними. Основной недостаток семейной организации бизнеса — большие и дорогие инвестиции в сотрудников и в лояльность.
Еще пример из моего личного опыта. Сейчас со мной в бизнесе работают родители. Маму я трудоустраивал пять лет, отца — десять. Моя мама работала поваром, пока не стала страдать от профессионального заболевания — варикозного расширения вен. Тогда на семейном совете мы решили ее «уволить» и посадить дома — смотреть телевизор. Это привело к еще более негативным последствиям, потому что мама стала часами пересказывать мне новости и телепередачи. Я понял, что надо срочно возвращать ее на работу, а для этого требовалось занятие, которое пришлось бы ей по душе. Сначала решили подыскать место в туризме: она, уже в зрелом возрасте, полгода отучилась на турагента. Затем я нашел должность в бизнесе моих друзей, а через какое-то время она перешла в мою компанию по внедрению систем ISO 9001, где теперь возглавляет клиентский отдел.
Отец работал водителем скорой помощи. Человека в возрасте 50 лет сложно убедить оставить место со стабильным заработком и начать свой бизнес. Мы решили создать нишевую автошколу — доучивать вождению недавних выпускников других автошкол. Но оказалось, что папа не готов тянуть собственный бизнес: ему все равно требовался «начальник». Зато открылось его полезное умение — хорошо общаться по телефону и находить общий язык с директорами крупных заводов. Поэтому я трудоустроил его в своей фирме. Теперь, уезжая за границу развивать свои зарубежные бизнесы, я знаю, что у меня в России остаются лояльные люди, которых не сманят конкуренты.
Личностная стратегия
Конфуцию приписывают слова «Найдите себе дело по душе, и вам ни дня не придется работать». Представим, что вы заработали все, что было нужно для содержания детей, семьи, родителей, и решили уйти «на пенсию». Как выглядит в этом случае дело, которым вы все равно занимались бы? Дело, за которое вы сами готовы были бы приплачивать? Это вопрос собственного предназначения, собственных ключевых компетенций. Когда перестаешь воспринимать собственное дело как работу, становишься независимым. Отпадает даже необходимость ездить в отпуск, потому что ты всегда будешь заниматься любимым делом.
На пути к реализации этой модели — четыре шага. Первый — познать себя и понять, какое дело у тебя любимое (взглянуть внутрь). Второй — понять, как мир «покупает» твое предназначение и как предъявить себя миру (провести маркетинг, оценить спрос по рынку). Предположим, я художник, а миру требуется интерьерный дизайнер. Чтобы стать таковым, мне придется овладеть не только кистью, но и современными компьютерными графическими программами. Это и будет шагом номер три — освоением современных рабочих инструментов. Четвертый шаг — реально заставить себя заняться исполнением своего предназначения: нужно начать выкраивать хотя бы по 15 минут для самореализации в день. Расстановка приоритетов — важнейшее умение при составлении собственного графика. Как только это сделано, потребуется взять на себя ответственность. Например, я художник, но работаю бухгалтером. Если я заброшу свое предназначение художника, то возникнет ответственность перед самим собой, если заброшу бухгалтера — то перед семьей, коллегами, начальником. Это всегда выбор — не просто между словами «надо» и «должен», а личный свободный выбор.
Неудобство этой модели для многих людей — в необходимости совершить большую работу над собой. Во-первых, нельзя себе соврать, во-вторых, нужны постоянные эксперименты и инвестиции, в-третьих, важно преодолеть собственный страх.
Начать дискуссию