Был ли Остап Бендер эффективным лидером? (окончание)

Юрий Рубинский
Станислав Шекшня

ПЕРСОНАЛ-МИКС:
Научно-практический журнал по вопросам управления персоналом

Продолжение. Начало см.https://www.klerk.ru/boss/?2862

Харизма или манипуляторство?

Как бы Бендер ни относился к своим подчиненным, он, как и многие современные предприниматели, не слишком утруждал себя анализом их потребностей или эмоционального состояния, предпочитая тратить свои усилия на клиентов — Корейко, Грицацуеву, супругов Щукиных. Интуитивно понимая необходимость воодушевить свое окружение притягательной целью, он не терзался по поводу ее определения. Открывая пустую папку с будущим «делом А.И. Корейко», он говорит антилоповцам: «Там внутри есть все: пальмы, девушки, голубые экспрессы, синее море, белый пароход, мало поношенный смокинг, лакей-японец, собственный бильярд, платиновые зубы, целые носки, обеды на чистом животном масле и, главное, мои маленькие друзья, слава и власть, которую дают деньги». Эта яркая картина, безусловно, возбуждает последователей великого комбинатора, однако возбуждение скоро исчезает, так и не став устойчивой мотивацией. У них другие проблемы, совершенно иной жизненный горизонт — сытный ужин гораздо конкретнее и привлекательнее мистического Рио.

Бендеру не удается увлечь своих компаньонов общим видением будущего, которое наступит после реализации их проекта, поднять уровень их мотивации и энергии на качественно более высокий уровень, а следовательно, приходится прибегать к традиционным управленческим методам — материальному стимулированию, штрафам, угрозам увольнения («Это кончится плохо. Я вас уволю, тем более что ничего социально ценного вы собою не представляете», — предупреждал Остап Балаганова и Паниковского) и даже побоям. Впрочем, великий комбинатор отнюдь не комплексует по поводу низкой мотивированности своих последователей, он уверен, что они всегда будут плясать под его дудочку. Поэтому таким сюрпризом для Бендера стало решение экипажа «Антилопы» покинуть его в решающий момент погони за подпольным миллионером.

В отличие от действительно эффективных лидеров, Остап никогда не придавал особого значения мыслям и чаяньям своих подчиненных, отдавая предпочтение манипулированию наряду с откровенным насилием, и не смог создать устойчивой эмоциональной связи с ними, цементировавшей бы их маленькую организацию.

Впрочем, Бендера, как и многих быстро исчезнувших с российского делового Олимпа бизнесменов начала 1990-х, легко понять — он вырос в иерархической российской культуре, где простым исполнителям традиционно отводилась роль «материала», если не пушечного мяса; сформировался в жесткой, полууголовной реальности переходного периода, функционировавшей по принципу «выживает сильнейший», причем зачастую в прямом смысле; познакомился с Бутырской тюрьмой. Да и управленческого опыта у тридцатилетнего комбинатора не так уж много.

Подводя итоги предпринимательской деятельности Бендера, трудно назвать его эффективным лидером — результаты были достигнуты лишь частично, воспользоваться ими не удалось, последователи или разбежались, или, того хуже, пытались отправить своего лидера на тот свет. Однако есть в Бендере что-то, что делает его образ неудачника не только бесконечно смешным, но и удивительно притягательным для наших соотечественников — как для предпринимателей, так и для наемных работников. Эта притягательность становится особенно очевидной при сравнении великого комбинатора с гораздо более удачливым бизнесменом — Александром Ивановичем Корейко.

Остап не ошибся, произнеся фразу о том, что «раз в стране бродят какие-то денежные знаки, то должны же быть люди, у которых их много». Корейко сколотил немалое по тем временам состояние — 10 миллионов рублей. С учетом того, что в конце 1920-х годов паритет соврубля на черном рынке превысил курс золотого царского (9,5 царского за один советский), а доллар США обесценился за 70 лет примерно в 10 раз, то ликвидность Корейко составляла бы в наши дни порядка 100—120 миллионов долларов. Эта внушительная сумма была получена за счет не слишком изощренного присвоения государственных средств, создания компаний-однодневок и откровенного воровства. Александр Иванович не гнушался никакими способами добывания и сохранения денег. Вспомним его желание отправить Бендера «…малой скоростью в разные города», предварительно разрезав его на куски.

В отличие от своего оппонента, Бендер соблюдал определенные правила игры, даже если они стесняли его деятельность. Остап называл воровство «бесцельной тратой сил и энергии». И хотя он не всегда следовал этому девизу, великий комбинатор настаивал на том, что он не налетчик, а «идейный борец за денежные знаки»: «Заметьте себе, Остап Бендер никогда никого не убивал. Его убивали — это было. Но сам он чист перед законом.

Я, конечно, не херувим. У меня нет крыльев, но я чту Уголовный Кодекс. Это моя слабость». Судя по всему, уважение к закону внушило великому комбинатору не только то, что «мама …познакомила его в детстве с этой доктриной», но и знакомство с советской пенитенциарной системой в камере Бутырской тюрьмы в 1922 году.

Сделав соответствующие выводы, Остап решил не связываться с государством: «Иной набросился бы, конечно, на какое-нибудь беззащитное государственное учреждение, но это не в моих правилах. Вам известно мое уважение к Уголовному Кодексу. Нет расчета грабить коллектив. Дайте мне индивида побогаче».

Стоявший во главе разветвленной преступной сети Корейко скрывался под личиной ничтожного служащего с сорокашестирублевым окладом как от государства, так и от своих сотрудников: «В разных концах страны на него работали большие и малые пройдохи, но они не знали, на кого работают. Корейко действовал только через подставных лиц. И лишь сам знал длину цепи, по которой шли к нему деньги». Бендер предпочитал работать открыто, улыбаясь своим «клиентам» и последователям.

Корейко, безусловно, по-своему талантлив, энергичен, рационален и решителен. Однако ему явно недостает эмоциональной составляющей, уверенности в себе и доверия к другим людям, без которых невозможно стать действительно успешным предпринимателем. В современных терминах Корейко можно назвать депрессивным и подозрительным лидером, ему присущи пессимизм, постоянное ожидание худшего, боязнь подвоха и связанные с этим настороженность в отношении окружающих, недоверчивость к партнерам и тем более последователям. При малейшей опасности такой руководитель не задумываясь обрубает звенья контролируемой им сети, чтобы избежать любых неприятностей. Наверное, такой стиль во многом объясняется спецификой его (противозаконной) деятельности, возможно, он действовал бы по-другому в нынешних условиях куда более свободного предпринимательства.

Хотя проекты Бендера вряд ли можно считать более привлекательными с моральной стороны, чем занятия его главной жертвы, его поведение вызывает большую симпатию у читателя. Не дотягивая до эффективного харизматического лидера, Бендер в то же время не может работать в одиночку, без аудитории. Ему нужны младшие партнеры и зрители, которые бы оттеняли его достижения. Лидерский стиль Бендера можно назвать драматическим — ему присуще стремление быть первым во всем, не просто достигать результата, а делать это красиво и прилюдно. Именно поэтому его так разочаровала жизнь подпольного миллионера, которым он в конце концов становится. В то же время Остап достаточно хорошо контролирует присущий ему нарциссизм, прежде всего за счет острой иронии, в том числе и в отношении себя самого. При своем невысоком мнении относительно способностей своих последователей он умеет делегировать и неоднократно делает это, несмотря на периодические неудачи.

Попробуем подвести некоторые итоги и ответить на заданный в самом начале статьи вопрос — был ли Остап-Сулейман эффективным лидером?

Бендер, безусловно, обладал многими лидерскими компетенциями — уверенностью в себе и способностью контролировать и направлять в нужное русло собственные эмоции и поведение, способностью понимать эмоциональное состояние окружающих и управлять, часто за счет откровенного манипулирования, их поведением, исключительной мотивацией и направленной во вне энергией, гибкостью, решительностью, аналитическим умом, способностью усваивать новые знания и извлекать уроки из чужих и собственных ошибок. Наиболее серьезными пробелами в его наборе лидерских навыков являлись отсутствие понимания, даже интуитивного, своих потребностей и мотивов и краткосрочное мышление. Эти недостатки объясняются, скорее всего, весьма молодым возрастом командора и спецификой российской национальной культуры, в которой не принято заглядывать далеко вперед или задумываться над собственными ценностями, потребностями и жизненной стратегией. С приобретением опыта он, скорее всего, ликвидировал бы эти пробелы, поскольку и пониманию себя, и долгосрочной ориентации научиться гораздо легче, чем экстравертности или энергичности.

Обладая завидным набором компетенций, Бендер тем не менее не стал эффективным лидером — результаты его деятельности можно охарактеризовать скорее как неудачу, чем успех, да и вдохновить своих последователей на качественно более высокий уровень производительности ему явно не удалось. Об этом свидетельствуют судьба сокровищ мадам Петуховой, покушение Воробьянинова на жизнь Остапа, а главное — невозможность использовать добытый у Корейко миллион в СССР и провал попытки вывоза его за рубеж.

Хрупкая мечта детства великого комбинатора — Рио-де-Жанейро — разбилась вдребезги на льду пограничной с Румынией речки.

Он использовал свои навыки для решения текущих задач и добивался определенных позитивных результатов в условиях крайне ограниченных ресурсов. Бендер, несомненно, был неплохим менеджером, особенно во второй части дилогии, что лишний раз демонстрирует его гибкость и обучаемость.

Лучше всего Бендер играл институционную роль лидера, он неплохо использовал для достижения своих целей существующие организации и достаточно эффективно управлял своими последователями. Однако ему гораздо хуже удавалась харизматическая роль вдохновителя, особенно в отношении своих «постоянных сотрудников» — Воробьянинова и экипажа «Антилопы».

Развивающую роль в отношении своих последователей великий комбинатор просто игнорировал, не понимая ее значения для достижения успеха или не считая своих подопечных способными к развитию.

В определенной мере низкий уровень его последователей послужил причиной неудач Бендера. Однако это все же не было главным: при необходимости Остапу удавалось успешно выступать в роли косвенного лидера, используя множество людей и организаций в своих целях вопреки их воле, а порой даже без их ведома.

Главное, судя по всему, в ином — в крайне неблагоприятных для реализации его идей условиях Советской России конца 1920-х — начала 1930-х годов, где самостоятельная деятельность в сфере бизнеса была поставлена вне закона. Не удивительно, что уважение к Уголовному кодексу привело Бендера к мысли о загранице как единственном шансе для самореализации предпринимателя: «Я хочу отсюда уехать. У меня с советской властью возникли <...> серьезнейшие разногласия. Она хочет строить социализм, а я нет».

Впрочем, мы бы не стали исключать возможности превращения Бендера в эффективного управдома, а потом и министра коммунального хозяйства молодой Советской Республики — его энергия и гибкость в сочетании с горьким опытом попыток найти применение миллиону в СССР и пересечения границы вполне могли сделать великого комбинатора успешным советским чиновником, особенно в сфере торговли или коммунального хозяйства.

Сегодня, 70 лет спустя после выхода в свет романов И. Ильфа и Е. Петрова (1927 и 1930 гг.), социальные и экономические условия в стране радикально изменились. Нет сомнений, что в наше время великий комбинатор сумел бы реализовать свои лидерские компетенции с гораздо более весомыми результатами. Причем если бы предприниматели типа Корейко — антипода Остапа по части человеческих качеств, деловых методов и лидерского стиля — преуспели в начальный период перехода России к рыночной экономике, то Бендер имел бы большие шансы на успех сегодня и завтра в экономике с новыми правилами игры, которой нужны лидеры с человеческим лицом и уважением к Уголовному кодексу.