Уйти, чтобы остаться. Шантаж не пройдет

Елена Горелова

В самый разгар сезона продаж 12 сотрудников ЗАО "Престиж оптика", в основном продавцы-консультанты одного из салонов Good Look, решили уволиться. Это грозило падением продаж на 40%. Ситуацию спасло то, что гендиректор компании Юрий Дуравкин успел провести серию эффективных переговоров с заговорщиками.
Когда уйти решает целый отдел, это демонстрация протеста, например, против перемен, внедряемых в компании, изъянов системы мотивации или неадекватного поведения руководителя. В любом случае можно сохранить кого-то из команды, проведя с каждым из перебежчиков переговоры, убежден директор компании SHL Юрий Шипков. "Причем, если увольняться собирается секретарша вместе со своим боссом, вряд ли стоит этому препятствовать, а вот когда директор пытается увести за собой аналитиков, за них можно побороться", - убежден директор по персоналу компании "Финартис" Александр Забузов.

Впрочем, любая ситуация, когда об уходе неожиданно и одновременно объявляют несколько ключевых сотрудников, - это просчет в работе отдела персонала и службы безопасности, призванных их предупреждать. Во многих российских компаниях такие заговоры раскрывают задолго до массовой подачи заявлений об уходе. Однажды пять сотрудников, нанятые под конкретный проект в банк "Авангард", решили уйти в самый разгар работы. Этот заговор раскрыть было нетрудно: менеджеры активно рассылали резюме и вели переговоры о работе в другом банке. Выяснилось, что руководителю проекта предложили более высокую зарплату, а его команда в полном составе собиралась уйти вслед за ним, поскольку привыкла работать в связке. Тогда президент банка провел переговоры с руководителем проекта и предложил ему компромисс: не увольняться, пока не будет закончен первый этап проекта. "Был утвержден график поочередного увольнения менеджеров, растянутый на два-три месяца, - уточняет директор по персоналу банка "Авангард" Александр Егоров, - за это время мы нашли другую команду для завершения проекта".

Более хитрой тактикой стоит пользоваться, если нужно уговорить людей остаться всерьез и надолго.

Когда заговор раскрыт слишком поздно, надо действовать как во время бунта, считает Александр Забузов. "Для начала надо выявить зачинщика и провести беседы с каждым из сочувствующих ему элементов, готовых уйти вслед за ним", - уточняет он. Это даст еще больше информации об их мотивации, и тогда уговорить их остаться - дело техники. На этих переговорах надо показать, что компания любит и ценит сотрудника, говорит Забузов. Самое простое - показать перспективу роста зарплаты и повышения в должности - например, пообещать человеку место уходящего руководителя. "Когда этих людей удастся завоевать на свою сторону, зачинщика лучше уволить", - добавляет эксперт. Он рассказал о случае, произошедшем в одной торгово-промышленной компании, когда директор по продажам уходил к конкурентам и собирался увести за собой несколько человек из отдела продаж. С каждым из сейлзов была проведена беседа, и директор-зачинщик остался один. В конце концов ему пришлось уйти без "группы поддержки".

Нередко сотрудники объявляют о своем решении уйти только для того, чтобы остаться на лучших условиях. "Это может быть шантаж в чистом виде, попытка манипуляции", - говорит Юрий Шипков. В этом случае переговоры должны вестись в ином ключе. В компании "Престиж оптика" начались глобальные перемены, связанные с переходом от семейного стиля управления к жесткому менеджменту. "Пришли новые менеджеры, в том числе исполнительный директор и директор по персоналу, в зарплатах продавцов увеличилась доля процентов от продаж и уменьшился базовый оклад", - рассказал директор Юрий Дуравкин. Все это вызвало недовольство сотрудников, и они грозили уходом, чтобы заставить директора отказаться от перемен. Тем более что два года назад у них это уже получилось: тогда Дуравкин тоже начал внедрять перемены, введя новую должность директора по персоналу, но вскоре уволил его из-за недовольства сотрудников.

На это раз Дуравкин решил довести перестройку компании до конца. Он поговорил практически с каждым из заговорщиков отдельно и объяснил, что возврата к прошлому не будет. Директор "Престиж оптики" на цифрах показал сотрудникам, что в их компании условия остаются одними из самых выигрышных на рынке. В результате из 12 шантажистов уволились только трое. "Ушли люди, которых мы и не особо хотели удерживать, - говорит Дуравкин, - так что этот кадровый кризис только укрепил компанию".

Многих профессионалов гораздо проще удержать высокой оценкой и признанием заслуг, нежели повышением зарплат и карьерным ростом, считает менеджер по персоналу компании Hewlett-Packard Борис Крылов. "А обещание долгосрочных бонусов вроде премии в $10 000 через год и $20 000 через два некоторые сотрудники воспринимают негативно, как меру закабаления, что только усиливает их желание уйти", - утверждает Крылов. Западные компании практикуют такой способ удержания, но его надо использовать исходя из особенностей мотивации каждого.

Крылов рассказал, что в его практике бывали случаи, когда уходил руководитель подразделения и, обосновавшись на новом месте, начинал переманивать бывших подчиненных. Поэтому если в HP уходит начальник отдела, конфиденциальные разговоры проводят со всеми его подчиненными, в которых компания заинтересована. "Мы не пользуемся догадками и слухами, а честно спрашиваем человека, чем он недоволен", - рассказал Крылов. По его мнению, один из лучших способов повышения лояльности сотрудников - благодарственные письма руководителя, написанные от руки. "Когда я впервые получил такое письмо от своей начальницы, то очень был тронут", - вспоминает Крылов. В письме не было каких-то особенных слов - простое человеческое спасибо за вклад в общее дело, но оно было неофициальным и совсем не похожим на формальные благодарности, тексты которых делаются "под копирку".

Случается, что целый отдел профессионалов уходит из-за того, что компания не может обеспечить им фронт работ. С такой проблемой столкнулись, например, в компании Philips. Когда отдел по оценке персонала объявил, что намерен уйти в полном составе, руководство предложило сотрудникам альтернативу: влиться в другую компанию и продолжать заниматься консалтингом для Philips. Так собственные сотрудники стали деловыми партнерами в консалтинговой компании Bateor.