Елена Кувшинникова
На учебных семинарах, посвященных проблемам финансового анализа, некоторые слушатели
с гордостью заявляют, что они ежемесячно рассчитывают около 200 финансовых показателей!
К сожалению, такого рода заблуждение встречается довольно часто: многие полагают,
что чем больше финансовых параметров рассчитывается, тем лучше в компании поставлено
финансовое управление и контроль. На самом деле не так важно "количество"
рассчитываемых параметров, как их правильный выбор и понимание взаимосвязей.
Возьмем несколько проблем, с которыми сталкиваются компании в своей работе,
и посмотрим, какой минимальный набор финансовых показателей необходим для их
решения.
Ситуация 1.
Финансовый директор компании пытается привлечь банковский кредит под 15% годовых. Как скажется решение о привлечении заемного финансирования на рентабельности акционерного капитала? Будут ли довольны владельцы компании?
Воспользуемся следующими показателями:
- рентабельность вложенного капитала: ROCE = операционная прибыль/ (собственный капитал + финансовые обязательства) ;
- финансовый рычаг: соотношение между финансовыми обязательствами и собственным капиталом компании.
Несложные расчеты:
Если рентабельность вложенного капитала - 12% , процентная ставка по кредитам - 15% , финансовый рычаг (после привлечения дополнительного кредита) составит 1,2, то рентабельность акционерного капитала упадет на (12 - 15% ) х 1,2 = 3,6 процентных пункта.
На заметку: если рентабельность вложенного капитала ниже банковских процентных ставок, то чем больше заемных источников привлекает компания, тем ниже падает рентабельность вложений акционеров.
Резюме: работа финансового директора может быть признана неудовлетворительной.
Ситуация 2.
Отдел продаж настоял на внедрении новой стратегии распространения продукции, что привело к росту доходов на 10%. Объем операционной прибыли компании также увеличился.
Ряду ключевых клиентов был предоставлен коммерческий кредит, что привело к росту дебиторской задолженности и снижению рентабельности вложенного капитала.
Начальник отдела продаж настаивает на премировании сотрудников, утверждая, что его отдел отвечает за рост доходов и операционной прибыли.
Соответствует ли новая стратегия продаж интересам компании? Следует ли премировать отдел продаж? Кто виноват в снижении рентабельности капитала?
Воспользуемся следующими показателями:
- рентабельность вложенного капитала;
- рентабельность продаж: операционная прибыль/доход;
- оборачиваемость вложенного капитала: доход/вложенный капитал.
Несложные расчеты:
Рассчитать три финансовых показателя за предыдущий и текущий период деятельности.
Сравнить динамику изменения показателей: произошло ли одновременное падение рентабельности продаж и оборачиваемости, или только один из них привел к падению рентабельности капитала.
Определить, работу какого из подразделений компании следует считать неудовлетворительной.
На заметку:
- Если рентабельность вложенного капитала упала при одновременном падении рентабельности продаж и оборачиваемости - виноват отдел продаж.
- Рост доходов не оправдывается ростом вложенного капитала и расходов.
- Если рентабельность вложенного капитала упала при неизменной оборачиваемости - виноват производственный отдел или отдел закупок.
- Рост расходов происходил неадекватно росту объемов продаж.
- Если рентабельность вложенного капитала упала за счет снижения оборачиваемости при неизменной рентабельности продаж, то виноватым следует признать финансовый отдел.
- Падение оборачиваемости капитала произошло за счет прироста чистого оборотного капитала и увеличения длительности денежного цикла компании, а именно за это и отвечает финансовый отдел.
- Не числом, а уменьем:
Понимание сути финансового анализа и правильный подбор параметров позволит финансовым аналитикам и экономистам компании не только констатировать наличие неблагоприятных тенденций в развитии компании, но и выявлять их причины.
В ряде случаев можно повысить качество принимаемых финансовых решений, не прибегая к сложному математическому аппарату.
Помните старый анекдот? Сломался двигатель. Водитель машины долго подкручивает и подвинчивает детали, нажимает на разные рычажки - ничего не помогает. Подходит к нему мастер, бьет молотком по капоту, двигатель работает. Он просит водителя заплатить ему 100 руб. "За что? " - спрашивает водитель. "Один рубль - за то, что ударил молотком, а 99 руб. - за то, что знал, куда ударить", - отвечает мастер.
Автор - ведущий преподаватель-консультант Центра профессионального обучения
компании Ernst & Young.
Начать дискуссию