Распределение ответственности при бюджетировании

Антон Чулихин, коммерческий директор Fujitsu Siemens Computers, Russia & CIS, к. э. н.

От того, как распределена ответственность между подразделения компании, во многом зависит эффективность бюджетирования. Чтобы грамотно урегулировать этот процесс, важно знать его основные принципы и предусмотреть возможные ошибки.

Бюджетирование представляет собой точно такое же распределение задач между структурными подразделениями предприятия, как и распределение ролей при розыгрыше штрафного удара между членами футбольной команды. Вероятность достижения цели - забитого гола – заметно возрастет, если удар подготовить заранее, расписав задачи каждому члену команды. Точно также и руководитель любого предприятия, прежде чем приступить к бюджетированию, должен сначала получить полное представление о том, какие цели ставят перед ним акционеры. На этой основе ему следует разработать стратегический план развития предприятия. А далее важно сформировать такую структуру компании, которая будет способна обеспечить реализацию поставленных задач. С точки зрения управления финансами структура предприятия является базой для формирования центров финансовой ответственности (ЦФО), центров дохода и затрат.

«Говорящие» показатели

Важно правильно распределить ответственность между ЦФО. Это поможет руководителю увидеть эффективность работы любого из интересующих его подразделений. Например, если фирма реализует несколько товаров, директору необходимо знать, насколько эффективно продается каждый из них. Какие продукты обеспечивают рост продаж, какие имеют слишком высокие коммерческие расходы и т. д. Соответственно должны быть настроены финансовый и аналитический учеты при бюджетировании.

Структура финансового учета при бюджетировании должна отражать дифференциацию показателей по продуктам и рынкам, на которых они реализуются. Например, в IT -индустрии для многих компаний важным моментом финансового учета является канал продажи оборудования. Другими словами, одна и та же техника может быть продана корпоративным клиентам, средним и мелким предприятиям, а также в розницу через дистрибьюторскую сеть. Менеджеры IT -компаний отслеживают присутствие своей фирмы на каждом из этих рынков. Все три рынка предполагают создание своей бизнес-модели продажи оборудования, а также индивидуального подхода к управлению коммерческими процессами. Этот аспект обязательно отражается в регламенте бюджетирования большинства IT -компаний.

Помимо упомянутой продуктовой и рыночной структуры формирования показателей, безусловный интерес представляет их функциональное разделение. Последнее должно быть непосредственно привязано к организационной структуре предприятия. В этом случае центрами финансовой ответственности становятся собственно отделы продаж (возможно, с последующей сегментацией по рынкам), маркетинга, логистики, закупок, персонала и другие внутренние службы. Крупные предприятия имеют разветвленную структуру подобных подразделений. Они, как правило, и становятся центрами затрат при бюджетировании.

В международных холдингах центрами финансовой ответственности становятся предприятия. В процессе консолидации они формируют показатели по компании в целом. Финансовый учет при этом должен делиться по организационно-правовому признаку и в соответствии с международными стандартами финансовой отчетности. Но также он может иметь и географическое деление, не связанное с организационно-правовыми формами предприятий холдинга. Например, сейчас во многих крупных международных компаниях российские филиалы с точки зрения финансового учета объединены в один регион со странами СНГ, либо Восточной Европы, либо даже со странами Ближнего Востока.

Каких ошибок следует опасаться

Неправильное формирование ЦФО, центров дохода и затрат приводит к потере прозрачности деятельности предприятия в соответствующем секторе. В результате ошибок финансового учета падает эффективность работы компании.

Например, финансовый директор видит, что в августе затраты на командировки резко увеличились и превысили запланированные показатели. Если он в регламенте бюджетирования не создал механизм распределения этих затрат по ЦФО, он не сможет оперативно выявить источник их возникновения. Чтобы принять какое-либо решение, ему придется сначала рассортировать все расходы на командировки между функциональными департаментами (продаж и маркетинга, например), а затем - внутри департаментов по направлениям, продуктам и т. д. Чем крупнее предприятие, тем труднее будет финансовому директору без предварительной настройки структуры финансовой отчетности анализировать деятельность организации. Помимо этого, если сотрудники предприятия понимают, что создаваемые ими затраты не могут быть оперативно выявлены, они становятся более расточительными.

Также неправильное формирование центров финансового учета приводит к «слепым» действиям уже на этапе планирования. Например, если в отделе маркетинга отсутствует деление бюджета по географическому признаку, это приведет к нестыковкам в маркетинговой политике по регионам. Директор по рекламе, возможно, предоставит очень подробный отчет о структуре рекламных мероприятий, который будет полностью совпадать с корпоративными требованиями. Но если в рекламном бюджете отсутствует разделение центров затрат по регионам, может, например, оказаться, что 95 процентов всех рекламных мероприятий приходится на Москву, а в Екатеринбурге и Самаре не запланировано ни одной акции. Конечно, если предприятие не ставит перед собой цель увеличить продажи в регионах, такой структуры бюджета будет достаточно. В противном же случае компании необходимо будет пересмотреть структуру центров финансового учета в соответствии с новыми бизнес-задачами.

Еще одной типичной управленческой ошибкой является увязывание нескольких разных задач, а в связи с этим и центров финансовой ответственности, на одном работнике без измененеия структуры его персональной мотивации. Например, директору продуктового департамента дочерней компании одного холдинга поручили также отвечать за продажи в Поволжье. Новые полномочия ему дали в связи с тем, что объем продаж его продукции в этом регионе существенно больше объема продаж продукции соседних департаментов концерна. Очевидно, что для правильного учета при бюджетировании необходимо будет выделить как продуктовый департамент в качестве центра дохода, так и волжский регион как центр дохода. При этом достигнутые показатели по разным критериям будут отражаться частично как в одном, так и в другом центре дохода. Например, департамент продает технологические конвейерные линии по производуству пищевой продукции. Поставка такого оборудования заказчику в Самаре отразится, во-первых, в учете продаж продуктового департамента. Во-вторых, параллельно для целей учета регионального развития продаж, эта поставка должна отразиться в учете центра дохода волжский регион. Нужно однако четко понимать, что учетные показатели (например, продажи) в этих центрах дохода не должны консолидироваться, дублируя друг друга.

Однако, в нашем примере, не был решен вопрос об изменении мотивации этого директора. По прошествии полугода выяснилось, что продажи в регионе не растут. И во многом это происходит в связи с бездействием данного сотрудника. Большинство задач, поставленных перед ним, не выполняется. Его собственная продукция по-прежнему хорошо продается в регионе. В то же самое время продукция соседних департаментов с хорошим потенциалом не реализуется вовсе. Чем объяснить тот парадокс, что сотрудник, являясь хорошим руководителем, в данном случае бездействует? Причина кроется в неправильном распределении ответственности и настройке его персональной мотивации. Традиционно с него прежде всего спрашивают план по продаже собственной продукции департамента. Бонусный пакет данного руководителя полностью ориентирован на продажи продуктов его департамента. Для того чтобы изменить структуру бонусного пакета, необходимо добиться, чтобы в центральной штаб-квартире изменили принципы формирования бонусов руководителей департаментов. Сделать это на уровне дочерней компании невозможно. Таким образом, спустя некоторое время, данный руководитель понял, что его усилия по продаже продуктов других департаментов в регионе не приносит ему «очков». Это только отнимает время на стимулирование продаж и управление собственным департаментом. Данный случай демонстрирует неэффективность политики распределения центров финансовой ответственности, если она не подкреплена соответствующей мотивационной системой.

Фактор времени играет немаловажную роль

Финансовый директор играет ведущую роль при распределении ответственности и постановке задач перед руководителями ЦФО (например, отделов маркетинга, сервиса, логистики). Его обязанности - организовывать и контролировать процесс бюджетирования, а также составлять регламент бюджетирования.

При формировании бюджета важно учитывать фактор времени. Порядок предоставления отчетов руководителями подразделений нужно согласовать с бизнес-процессами внутри этих подразделений. Сроки сдачи бюджетов также определяет финансовый директор. Он должен обсудить их непосредственно с каждым руководителем структурного подразделения. Если этого не сделать, будут происходить временные нестыковки в предоставлении отчетов. А это в итоге приведет к задержкам при составлении итоговых отчетов.