Аудит рабочего времени. Метод моментных наблюдений. Часть I

Сегодня каждый здравомыслящий руководитель желает знать: насколько эффективно подчиненные ему сотрудники используют свое рабочее время. И в этом есть свой резон, ведь «время — деньги» как заметил еще Бенджамен Франклин.

Однако на практике любой аудит рабочего времени неизбежно сопряжен с затратами нервов, того же времени и соответственно средств. Возникает вопрос: как поступать, чтобы минимизировать их? Рекомендуем применять метод моментных наблюдений.

Метод моментных наблюдений (ММН) — это способ, позволяющий изучать затраты рабочего времени, а также определять фактическую загрузку работников и степень использования оборудования на предприятии.

Суть метода заключается в проведении в случайно выбранные моменты времени непродолжительных и нерегулярных наблюдений и установлении на основании полученной информации удельного веса и абсолютных значений затрат и потерь рабочего времени. Базируется данный метод на законе больших чисел, согласно которому средние результаты при большом количестве независимых наблюдений относительно устойчивы и мало зависят от результатов отдельных наблюдений.

Как и любой другой метод ММН имеет свои достоинства и свои недостатки. Для наибольшей наглядности они представлены в виде схемы, состоящей из двух самостоятельных блоков (рис. 1):

Достоинства ММН:

• Охват одним наблюдателем практически неограниченного числа объектов.
• Низкая трудоемкость проведения наблюдений.
• Возможность осуществлять наблюдения с перерывами различными по своей продолжительности (на следующий день, по истечении одного или нескольких дней и т.д.) без ущерба качеству исследования.
• Допустимость неинформирования работников о проведении исследования (проведение скрытых наблюдений).
• Отсутствие психологического прессинга на работников со стороны наблюдателей.
• Производство наблюдений лицами, не имеющими специальной подготовки, в том числе самими руководителями.
• Низкая трудоемкость обработки материалов наблюдений.

 Недостатки ММН:

• Получение по итогам наблюдений исключительно усредненных результатов.
• Вероятность неполного отражения структуры затрат рабочего времени.
• Получение лишь частичной информации о причинах простоев и потерь рабочего времени.

Даже беглый взгляд на эту схему позволяет легко убедиться в том, что достоинства рассматриваемого метода явно превалируют над его недостатками. Более того на текущий момент ММН — это единственный метод с помощью которого можно осуществлять скрытые наблюдения за деятельностью сотрудников, не применяя специальных технических средств(видеокамер, специализированных компьютерных программ и пр.), что определенно облегчает участь работодателя. Ведь в подобном случае он освобождается от необходимости соблюдения ряда обязательных с точки зрения действующего законодательства (ст. 21 ТК РФ, ч. 1. ст. 23, ч. 1 ст. 24 Конституции РФ и др.) условий. Например, таких как дополнение документов,регламентирующих трудовую деятельность в организации (Трудовой договор, Правила внутреннего трудового распорядка, Коллективный договор), соответствующей информацией о наличии систем слежения с обоснованием производственной необходимости их установки; размещение в помещениях с установленным видеооборудованием специальных извещающих табличек и т.п.

Возможности метода:

Метод наиболее эффективен при решении следующих задач:

• определение и оптимизация загрузки исполнителей работ/оборудования;
• выявление и ликвидация простоев исполнителей работ/оборудования;
• разработка мероприятий по совершенствованию организации труда;
• получение исходных данных для расчета нормативов подготовительно-заключительного времени, времени обслуживания рабочего места и норм обслуживания.

Необходимое условие для успешного применения ММН:

Решающее значение при проведении моментных наблюдений имеет объем производимых наблюдений. Он должен быть достаточным, чтобы обеспечить достоверность и репрезентативность получаемых результатов. Устанавливается этот объем с учетом правил статистики по следующей формуле:

где
M — необходимый объем наблюдений;
K — ориентировочный коэффициент полезного использования рабочего времени;
(1-K) — удельный вес перерывов/простоев;
p — допустимая величина ошибки результатов наблюдения, %;
t — коэффициент доверительной вероятности (коэффициент доверия).

Величина коэффициента K определяется на основании ранее проведенных исследований. Если исследования не проводились и соответственно достоверных данных о величине этого коэффициента нет, то он берется ориентировочно или принимается равным 0,5, поскольку именно этой величине соответствует максимум дисперсии доли, от которой зависит ошибка выборки:

Величина p обычно находится в пределах от 3 до 10%. Коэффициент доверительной вероятности t для стабильного производственного процесса (при частой повторяемости элементов затрат рабочего времени) принимается равным 1,4 (соответствующая ему доверительная вероятность — 0,84). Для нестабильного производственного процесса (единичное и мелкосерийное производство)t=1,7 (соответствующая ему доверительная вероятность — 0,92). Вообще в практике исследований рабочего времени вероятность возникновения того или иного события принято ограничивать в пределах от 0,84 до 0,95. Это означает, что в 84-95 случаях из 100 ошибка не выйдет за пределы допустимой.

Реализация метода:

На практике метод осуществляется в 4 этапа:

1. Подготовка к наблюдениям.
2. Проведение наблюдений.
3. Обработка и анализ результатов.
4. Разработка мероприятий и рекомендаций.

В рамках первого этапа формулируется цель и осуществляется выбор объектов наблюдения; определяются необходимый объем наблюдений (1), количество обходов (2), продолжительность одного обхода (3); разрабатываются маршрут наблюдения, график обходов и лист наблюдений (Рис. 3).

При этом расчет количества обходов производится по следующей формуле:

где
M — необходимый объем наблюдений;
N — число исполнителей работ/единиц оборудования, которое планируется обследовать.

Продолжительность одного обхода может определяться путем непосредственных замеров или рассчитываться по формуле:

где
Lобх. — длина маршрута обхода рабочих мест, м;
0,6 — средняя длина одного шага, м;
0,015 — норматив времени на 1 м, мин.

Маршрут наблюдения устанавливается таким образом, чтобы было возможно попеременно видеть всех исполнителей работ/все единицы оборудования. Оптимально, если он будет коротким и не содержащим холостых переходов.

Что касается графика обходов рабочих мест, то составлять его не обязательно. Главное — обеспечить наблюдениям случайный и одинаково возможный характер. Ведь моментное наблюдение, по сути, выборочное обследование, аналогичное случайной выборке.

Т.е. наблюдения можно осуществлять лишь тогда, когда для этого есть возможность и время.

В рамках второго этапа наблюдатель последовательно (т.е. согласно установленному маршруту) осуществляет обход соответствующей производственной/офисной территории. Поравнявшись с тем или иным объектом наблюдения, он мысленно отмечает, что происходит на объекте в момент его посещения (какой вид деятельности). При этом письменно зафиксировать «увиденное»(условным шифром в специальном бланке) он может, как непосредственно находясь рядом с объектом, так и позднее, покинув поле зрения работников, тем самым обеспечив скрытый характер исследованию. Наблюдения проводятся до тех пор, пока не достигнут установленного объема (M).

Важное замечание: в практике моментных наблюдений довольно распространенной является следующая ситуация: наблюдатель, подходя к объекту, замечает, что у него/на нем закончился один и начался другой вид деятельности. В этом случае в листе наблюдений фиксируют первый вид деятельности.

В рамках третьего этапа по каждому наблюдаемому виду деятельности подсчитывается количество зафиксированных моментов. Далее определяются общая сумма моментов наблюдений по всем видам деятельности и удельный вес (процентное выражение)каждого вида деятельности. На основании данных об удельном весе и общем времени проведения наблюдений производится расчет абсолютных величин затрат и потерь рабочего времени (в мин.). Осуществляется анализ полученных результатов.

В рамках четвертого этапа по итогам проведенного анализа производится разработка соответствующих организационно-технических мероприятий/рекомендаций.

Источник: http://www.hr-journal.ru/articles/hrs/hrs_948.html