Центры финансовой ответственности (далее – ЦФО) являются активными участниками системы бюджетного управления, поэтому при построении системы бюджетного управления важнейшим этапом становится вопрос формирования финансовой структуры и закрепление за каждым ЦФО объекта бюджетного управления.
Рассмотрим некоторые подходы к разработке финансовой структуры компании с учетом практики внедрения системы бюджетного управления в российских компаниях крупного и среднего бизнеса.
Основной вопрос, который, как правило, возникает при внедрении бюджетного управления, как выделить ЦФО. Слишком агрегированная финансовая структура может привести к нарушению управляемости, когда в сферу ответственности конкретного руководителя ЦФО входит слишком большой объект управления. Часто слишком агрегированная финансовая структура формируется, когда руководители компании не хотят делегировать функции бюджетного управления на более низкий уровень управления.
Излишне детализированная финансовая структура означает распыление ответственности между сотрудниками компании, когда чуть ли не под каждый бюджетный показатель выделяется ЦФО, что в свою очередь также снижает эффективность бюджетного управления.
Детализация финансовой структуры зависит от потребностей в управлении тем или иным объектом бизнеса и необходимости оценки эффективности деятельности данных объектов. Как правило, выделяются наиболее существенные объекты управления, при этом все они или часть их становятся объектами бюджетного управления. Это означает, что выделяются части бизнеса, по которым ведется планирование, учет, анализ и контроль исполнения бюджетов. При этом каждому объекту бюджетного управления соответствует один ЦФО и только один руководитель ЦФО управляет данным объектом.
Под существенностью здесь понимается не только принцип значимости того или объекта с точки зрения размера затрат или доходов, но также и иные критерии: например, объект может иметь социальную значимость для компании (детский сад или школа), инвестиционную значимость (проект по созданию нового продукта, услуги). Кроме того, если показатели того или иного объекта бизнеса начинают резко меняться (например, резко возрастают затраты на связь), то данная часть бизнеса также может быть выделена в объект бюджетного управления.
Иными словами, если какой-либо объект бизнеса требует пристального внимания со стороны управления, то и в бюджетном управлении он должен быть выделен. Если же какая-либо сфера деятельности (например, для компании сферы услуг закупки материалов не существенны) не является существенной, то устанавливать финансовую ответственность по ней нет необходимости. Таким образом, финансовая структура должна быть адаптивной: при появлении нового объекта управления следует выделить и ЦФО, осуществляющий бюджетное управление этим объектом.
Если при выделении объектов бюджетного управления существенные области компании не охвачены, то за них не установлена финансовая ответственность руководителя ЦФО и в бюджетах компании есть показатели, за которые никто не несет ответственности. В результате может возникать ситуация, когда все ЦФО, которые выделены в компании, обеспечивают достижение установленных им показателей, но из-за существования областей, по которым не установлена ответственность, возникают повышение затрат и / или снижение доходов, что может привести к снижению финансового результата в целом по компании.
Как объекты бюджетного управления инвестиционные проекты могут быть выделены в любых компаниях, которые осуществляют капитальные вложения.
Если выделенные объекты бюджетного управления разнородны и выделены по различным критериям, то при распределении финансовой ответственности может возникать пересечение зон финансовой ответственности, что может приводить к дублированию ответственности и соответственно к возникновению конфликтов полномочий между руководителями ЦФО в местах пересечения зон ответственности.
На практике довольно часто в компаниях внедряется функциональный тип финансовой ответственности, т.е. ответственность устанавливается за показатели по определенной функции. В этом случае руководители ЦФО несут ответственность за показатели по своей функции. То есть руководитель отдела МТО как руководитель ЦФО несет финансовую ответственность за затраты на закупки материальных ресурсов, коммерческий директор – за доходы от продаж продукции/услуг, главный инженер или главный механик – за затраты на техническое обслуживание и ремонт оборудования.
В таких случаях, как правило, формируется двухуровневая финансовая структура, где преобладает функциональная ответственность: первый уровень – собственно руководитель компании и второй уровень – руководители функциональных. В этом случае полностью исключены из бюджетного управления линейные руководители – руководители цехов, производств и полностью отсутствует ответственность за конечный результат деятельности, в том числе финансовый результат. Или, как чаще всего бывает, линейной ответственностью наделяется руководитель компании, который несет ответственность за все и, в частности, ответственность за финансовый результат по всей компании.
Подобное распределение ответственности приводит к тому, что каждый руководитель функциональной службы заинтересован в достижении только своих показателей, старается «выбить» необходимые финансовые, трудовые, материальные ресурсы для реализации задач своей функциональной области. По сути, отсутствие ответственности за финансовый результат по цеху, производству, по виду деятельности исключает из бюджетного управления руководителей среднего звена из бюджетного управления. В небольших компаниях такая организация распределения финансовой ответственности вполне допустима. Однако для компаний среднего и крупного бизнеса, выполняющих несколько видов деятельности, выпускающих большой ассортимент продукции/услуг, действующих в разных регионах, такая организация финансовой ответственности существенно снижает эффективность бюджетного управления.
Выходом из подобной ситуации является разработка матричной (линейно-функциональной) финансовой структуры, при которой выделяются ЦФО по функциональному принципу (ответственность за показатели функциональной сферы) и ЦФО по линейному принципу (ответственность за финансовый результат деятельности филиала, производства, завода или за финансовый результат по конкретному виду деятельности / виду продукции).
Введение финансовой ответственности предполагает наделение руководителей ЦФО определенными полномочиями и ресурсами для того, чтобы руководитель ЦФО мог влиять на деятельность вверенного ему объекта управления. Однако нередко руководители компании не хотят отдавать полномочия и особенно права распоряжаться ресурсами руководителям ЦФО. Это и понятно, помимо нежелания делегировать часть полномочий и ресурсов на нижестоящий уровень, чтобы не потерять контроль и управляемость, руководители компаний нередко не хотят нести ответственность за ошибки своих подчиненных. В этом случае руководители компании полностью принимают на себя всю ответственность (а также – полномочия и ресурсы), что ведет к снижению вовлеченности руководителей различных уровней в бюджетное управление. Как следствие, отсутствует ответственность руководителей нижестоящих уровней за выполнение бюджетных показателей и снижается заинтересованность нижестоящих руководителей в повышении эффективности своей деятельности. Кроме того, это ведет к ухудшению управляемости компанией и отдельных ее элементов из-за значительного количества объектов управления и выполняемых ими хозяйственных операций, находящихся в подчинении у руководителя компании.
Решением подобной проблемы является построение иерархической системы финансовой ответственности и вовлечение в бюджетное управление руководителей всех уровней управления. При этом необходимо соблюдение принципа соответствия ответственности и полномочий, т.е. руководители нижестоящих ЦФО должны быть наделены необходимыми полномочиями и ресурсами, а руководитель ЦФО вышестоящего уровня осуществляет контроль над выполнением возложенных на нижестоящие ЦФО функций бюджетного управления.
При выделении объектов бюджетного управления и соответствующих им ЦФО необходимо придерживаться принципа: за один объект бюджетного управления устанавливается ответственность только за одним ЦФО.
Например, если как объект выделена сфера обучения, то только один ЦФО может осуществлять управление эти объектом и только один ЦФО несет ответственность за бюджет по этому объекту. То есть обучение не может входить и в сферу управления кадрами (отдел кадров), и в сферу обучения и повышения квалификации кадров (отдел обучения).
Подобный принцип должен применяться раздельно по типам ответственности: за один и тот же бюджетный показатель может отвечать только один ЦФО с линейной ответственностью, а также за один и тот же показатель функциональных бюджетов может нести финансовую ответственность только один ЦФО с функциональной ответственностью. То есть затраты на обучение рабочих цеха могут быть только в бюджете затрат данного цеха, а не каких-либо других цехов (линейная ответственность). Затраты на обучение по всему предприятию могут быть или в бюджете отдела кадров, или в бюджете отдела обучения (функциональная ответственность).
Отметим, что в функциональном бюджете затрат на обучение агрегируются затраты всего предприятия на обучение, поэтому руководитель ЦФО по обучению (начальник отдела кадров или начальник отдела обучения) несет ответственность за затраты на обучение по всему предприятию в целом. Тогда как в бюджете цеха будут находиться только затраты на обучение работников конкретного цеха, таким образом, руководитель ЦФО «Цех» будет нести ответственность за показатели затрат по обучению только своего цеха. В этом случае речь идет о создании матричной системы ответственности: объектами бюджетного управления в данном случае являются цех (структурная единица) и сфера обучения (функциональная область). Им соответствуют два ЦФО: ЦФО «Цех» (линейная ответственность) и ЦФО «Обучение» (функциональная ответственность).
Финансовая структура может не совпадать с организационной структурой, что может привести к ситуациям, когда ресурсами и полномочиями в области бюджетного управления наделяются сотрудники компании, не являющиеся непосредственными руководителями конкретных организационных единиц. Это может приводить к конфликтам между руководителями ЦФО (финансовая ответственность) и руководителями подразделений, если последние находятся в подчинении или в зависимости от первых (руководителей ЦФО). В частности, такие конфликты могут случаться, если компания осуществляет проекты, где назначается проектный менеджер, который в организационной структуре руководителем не является. При выполнении проекта ему подчинены и выделенные в проектную команду сотрудники, и ресурсы, что довольно часто приводит к недовольству линейных руководителей.
Несовпадение финансовой и организационной структур нельзя назвать недостатком разработки финансовой структуры и может быть вполне объективным. В ряде случае компаниям требуется управлять существенными объектами бизнеса, которые в организационные единицы не выделяются. В нашем примере это проекты.
Чтобы избежать конфликтов между руководителями ЦФО и руководителями структурных единиц, необходимо четкое распределение прав и обязанностей между ними, в том числе права распоряжения ресурсами, и контроль соблюдения бюджетной дисциплины всеми участниками бюджетного управления.
Ограничениями при выделении объектов бюджетного управления может стать отсутствие возможности обеспечить эффективное планирование показателей и сбор сопоставимых фактических данных. В ряде случаев в компании не существует процедур и алгоритмов планирования и / или информация в необходимой аналитике не формируется в учетных системах. Например, при планировании осуществляется расчет доходов и расходов в целом по виду деятельности, а в учете отражаются доходы и расходы по группам продуктов. В этом случае, чтобы получить информацию об отдельных продуктах, необходимы изменения методологии планирования и ведения учета. Данные изменения, как правило, весьма трудоемки, нередко требуют существенных доработок существующей методологии, административные решения и организационные изменения, поэтому нередко руководители отказываются от выделения продуктов в качестве объектов бюджетного управления.
Здесь необходимо отметить, что если эффект от подобных изменений превышает затраты на них и, кроме того, предполагаемый объект бюджетного управления (в нашем примере отдельные продукты) существен, то, очевидно, что необходимо менять систему планирования и систему учета и при необходимости идти и на организационные изменения.
В заключение отметим, что детализацию ЦФО в финансовой структуре рекомендуется осуществлять до того уровня, при котором каждому ЦФО соответствует структурная единица и/или иной объект управления компании, по отношению к которой руководитель ЦФО может обеспечить эффективное выполнение функций планирования, контроля и анализа бюджетных показателей в рамках бюджетного управления.
Начать дискуссию