Может ли кадровик влиять на продажи?

Надя Крылов,
бизнес-тренер, консультант по управлению
 
Опубликовано в номере: Кадры предприятия №4 / 2002

Недавно у меня состоялась беседа с директором по персоналу одной довольно крупной компании, занимающейся торговлей автомобилями. Совещание проводилось по его инициативе, и он знал только то, что я могу оказать определенные услуги в области, которая его интересует. Одним из первых был задан вопрос о том, не занимала ли я должность менеджера по продажам в крупной компании.

Этот вопрос и, что за ним стоит — очень созидательная почва для разговора о роли, которую кадровый отдел играет в сфере продаж. Что такой вопрос сказал мне о директоре по персоналу и, возможно, о его компании? Какие уроки могут для себя черпать российские кадровики и руководители организаций?

Так как директор по персоналу знал, что я уже более 10 лет занимаюсь консультированием и тренингами, он должен был понимать, что мой опыт менеджера по продажам за это время мог «подрастеряться». Тем не менее, он все же спросил. Почему же его заинтересовал такой «древний» опыт?

Интерес объясняется незнанием того, что и продажи, и их способы изменились так же, как за 10 лет изменилась сама экономика. Опыт в старом стиле продаж был бы не просто бесполезным, но, скорее всего, негативным в целом. Изменения в экономике привели к пересмотру всей цепочки, по которой товары и услуги представляются на рынок и, как следствие, к изменению выбора типа продавцов и форм их обучения.

Так называемый «маркетинг» был построен в условиях мировой экономики, или точнее, американской, после второй мировой войны. Самой важной чертой этой экономики был огромный бум — бум во всем. Не хватало товаров и услуг. Если кто-то что-то производил и мог об этом рассказать людям, то это покупалось. В определенном смысле можно говорить о схожести с советской экономикой, в которой тоже все покупалось, вот только порядки и уровни производства были другими.

Когда компании принимались считать, то они подсчитывали объемы продаж за определенный период, и, если хотели их повысить, то делали еще больший упор на рекламу. На объемах было сосредоточено внимание и в личных продажах — продавцов награждали именно за продажи новым клиентам.

Но, постепенно рынок насыщался, уменьшалась и отдача от рекламы.

В начале 90-х годов начался пересмотр всей системы и всех предположений, на которых строились маркетинговые подходы. Вдруг стало ясно, что акцент должен делаться на «создании» лояльного клиента, а не просто покупателя. Стало очевидным, что нельзя считать только объем продаж — нужно еще и знать, что происходит с тем или иным клиентом в течение определенного периода. Сами продажи постепенно «настраивались» так, чтобы клиент не только покупал товар или услугу и оставался довольным, но, более того, чтобы он был готов поделиться своим позитивным опытом и стать сторонником компании.

Появилась и новая статистика. Так, результаты изучения консультантами вопроса продаж свидетельствовали, что в среднем, американская корпорация теряет 50% своих покупателей каждые 5 лет. Эти цифры стали «будильником» для бизнеса. Компании начали понимать, что потеря каждого клиента свидетельствует об их уменьшающейся ценности в глазах покупателей. Топ-менеджеры заметили, что увеличивающиеся темпы потерь клиентов являются надежным показателем уменьшающегося потока денег от покупателей, даже в том случае, если старые покупатели заменяются на новых — ведь приобретение новых стоит денег, а старые дают гораздо больший «урожай» денег и прибыли.

Для многих компаний такого показателя, как лояльность клиентов, не существует. Поэтому, собственно, они и не способны увидеть связь между своими финансовыми показателями и тем стилем (можно даже сказать «культурой» продаж и отношения к клиенту), который сформировался у них с самого раннего контакта с покупателем и остается неизменным на протяжении длительного времени. Компании не понимают взаимосвязи между лояльностью клиентов и прибылью; они вообще не любят и не хотят изучать свои неудачи, а потери клиентов как раз и являются таковыми. В некоторых компаниях концентрация внимания на неудачах может и вовсе навредить карьере.

Выявить настоящие причины потери клиентов также сложно, как и определить сами потери и лояльность клиентов. И конечно, трудно воспитать в своей компании тех людей, которые должны знать, как это сделать, а затем еще и стимулировать их на правильные действия.

В конце концов, вырисовываются некоторые общие принципы:

• чем дольше клиент остается «с компанией», тем выше его ценность для нее;
• долгосрочные клиенты покупают больше, времени занимают меньше и, более того, приводят новых;
• в некоторых отраслях снижение потери клиентов с 15 до 10% может удвоить прибыль.

Компании начали проводить собственные изыскания по этим вопросам. Например, «ХЕROX» провела несколько крупномасштабных исследований и пришла к выводу, что высокий уровень лояльности является самым важным «мотором» долгосрочных позитивных финансовых результатов. По итогам исследований были получены потрясающие цифры: вероятность повторной покупки за 18 месяцев после первой в 6 раз выше среди полностью удовлетворенных клиентов, чем среди просто удовлетворенных. Вывод один — просто удовлетворить клиентов не достаточно для того, чтобы обеспечить их лояльность; единственные по настоящему лояльные клиенты — это полностью удовлетворенные клиенты.

В данном аспекте также представляют интерес результаты проведенных в 1995 году исследований (Thomas O. Jones, W. Earl Sasser,  Jr. Harvard Business Review, 1995). Они заключались в подробном изучении 30 компаний и 5 секторов рынка (автомобили, персональные компьютеры, больницы, авиалинии и местные телефонные компании). Оказалось, что в тех секторах, где конкуренция самая высокая (то есть, на которых существует выбор товаров и услуг, где возможность изменить выбор незначительна, и, где покупка не столько жизненно необходима, чтобы нельзя было иметь выбора вообще не приобрести товар или услугу), связь между удовлетворением и лояльностью очень высока. Разница в лояльности между удовлетворенными и полностью удовлетворенными клиентами чрезвычайно велика: даже незначительное уменьшение удовлетворенности приводило к снижению лояльности.

Все это обусловило создание новой модели бизнеса, которая не только имела большое значение для коммерции в целом, но и оказала влияние на подходы к подбору персонала и его обучению, к развитию новых видов корпоративных культур.

В ее основу лег ряд следующих предположений. Создание ценности для клиента является главной заботой компании; прибыль — всего лишь побочный продукт этого процесса, но не его цель. Такой подход должен строиться на взаимодействии разных «энергий», «полей» и связей во взаимоотношениях «частиц» — клиентов, сотрудников компании и инвесторов, которые вместе представляют «силы лояльности». Как раз в результате всей этой «физики» поток денежной наличности увеличивается. Лояльность является «мерилом» того, создала ли фирма ценности для своих клиентов: они или возвращаются или идут к конкурентам. Лояльность инициирует серию экономических эффектов, которые располагаются каскадом и позволяют «водопаду» положительных результатов, в том числе финансовых, протекать через всю систему бизнеса.

Такое новое понимание динамики обусловило пересмотр всех подходов к продажам. Отраслей, в которых обычно делается сильное ударение на личные продажи, это конечно же коснулось, и как следствие отразилось и на профессионализме продавцов, и на подборе и обучении торгового персонала, и на критериях оценки его работы, и на методах его поощрения и стимулирования.

В 60-х годах страховая индустрия в Америке заказала для себя исследования, чтобы узнать, как лучше подбирать продавцов своих услуг. Проводил их консорциум университетов, в том числе Гарвардский. С тех пор итоги этих исследований стали классикой и продолжаются публиковаться до сих пор самим Гарвардом.

Итак, их суть. Страховая отрасль сильно зависела (и продолжает зависеть) от личных продаж и компании терпели крупные потери из-за продавцов. Их нанимали, потом обучали. В течение какого-то времени они были непродуктивными ввиду отсутствия опыта. Но после 6 месяцев и вовсе оказывалось, что люди не годятся на такую работу. Процесс начинался с начала. Можно ли было выяснить еще до подбора, кто будет успешным и кто не очень и как это сделать? Оказалось, что от человека, претендующего на должность продавца, требуются две черты: способность ощущать то, что чувствует другой человек и целенаправленность. Но последняя не должна быть только на уровне интеллекта или понимания и укладываться в «Я понимаю, что мне нужно довести дело до конца», но также и на уровне личности и эмоций: «Меня злит, если человек не купил, но я не намерен терпеть поражение в следующем «сражении». В условиях старой экономики, где внимание полностью концентрировалось на заключении сделки, основной упор делался на вторую черту — целенаправленность. Это привело к тому, что ударение в самой продаже сместилось на последнюю стадию — на подписание контракта. Сотни книг описывали трюки, как заставить клиента подписать договор, как не оставить ему выбора. Был разработан даже целый словарь-справочник, предлагающий невообразимое множество приемов, как добиться одной цели — успешного заключения сделки.

В новых условиях компании начали замечать недостатки такого подхода. В результате им пришлось пересматривать не только само определение понятия «успешная продажа», но и выяснять, как это влияет на продажу и на тип продавца.

Как было сказано выше, разговор с клиентом нужно провести так, чтобы он порекомендовал ваш продукт другим. Это значит, что у него возникнет ощущение покупки, а не продажи. Продавец должен всецело восприниматься клиентом и вообще, быть личным консультантом, который помогает клиенту совершить хорошую покупку. А это значит, что самой важной (но одновременно с целенаправленностью) становится такая черта, как эмпатия, то есть способность видеть мир с точки зрения других.

Вторым изменением последних годов, повлиявшим на видение компаниями продаж, продавцов, методов их подбора продавцов и обучения, было то, что многие продукты стали более комплексными и дорогими. Количество людей, которые участвуют в принятии решения о покупке на корпоративном уровне значительно возросло и продолжает расти. Так, по результатам исследований Огайского Университета среднее количество участвующих в приобретении для компании материального продукта выросло до 7, а для приобретения услуги — до 5 человек.

К таким продажам нужно готовиться. Они требуют умения навести справки, понимания бизнес-проблемы клиента и способности говорить на его языке. А это, в свою очередь, говорит о том, что необходимы навыки консультанта. Здесь на первую часть разговора должно делаться большее ударение, чем на завершающую.

Посмотрим на разницу в типах продавцов.

Посмотрев на такой расклад, легко заметить, что для разных типов продаж требуются разные люди и разные навыки. До конца 90-х продажи были в основном направлены на первую категорию продавцов, редко — на вторую, и, почти никогда на третью.

Почему компании сегодня выгодно двигаться в сторону более «высококалиберного» продавца? Ответ простой — маржа. Маржа создается из разницы между восприятием ценности с точки зрения клиента и какой товар (услугу) вам нужно производить. На уровне простых характеристик товара и цены на него, все ваши «изюминки» (качество вашего сервиса, ваше отношение к клиентам (тон или манера того, как ваш персонал с ними общается или работает), ваш опыт в отрасли и умение правильно подсказать что-то клиенту, ваша репутация и клиентское чувство уверенности, квалифицированность вашего персонала, ваша точность и др.), разрабатываемые и формируемые вами с большим трудом, не имеют никакого значения для клиента. Это значит, что он будет вас воспринимать дорогим! Когда у клиента есть возможность все точнее и точнее представлять решение своих проблем посредством вас и в контексте всех дополнительных ценностей, он начинает воспринимать вас дешевым, хотя цена остается той же.

Такое преимущество исчезает на уровне снабженца или конечного потребителя, для которого была сделана презентация вашего товара. У него нет возможности увидеть точное применение товара или услуги, а именно такое осязание может ответить на его вопросы, решить существующие, а не предполагаемые проблемы какого-либо типового покупателя, на которого ориентировался ваш отдел маркетинга. Так как личные продажи являются самым дорогим способом продавать, то наличие у вас в компании некомпетентного в таких разговорах персонала, стоит вам маржи.

Нужно также иметь ввиду, что в корпоративных продажах снабженца будут награждать за то, что он смог «выкрутить» у вас крупные дискаунты, а ваше «дополнение» к самой дешевой цене вообще не всплывет или быстро забудется.

С другой стороны, такие отношения можно развивать с руководством клиента или менеджерами высшего звена, которые могут быть более восприимчивы к человеку, который может показать и доказать, что его товар или услуга помогут решить стратегические проблемы. Цены такому продавцу нет и, по крайней мере, можно быть уверенным, что он не будет сидеть и сравнивать прайс-листы разных компаний в отдельности от всей картины.

Американская компания Джона Моллоя провела крупное исследование разницы между успешными и неуспешными продавцами. В его основе были наблюдения в 34 фирмах за 62 менеджерами и тренерами по продажам, а также анализ 1800 часов видео-разговоров продажи. Результаты были неожиданными — большинство тренеров не верили в собственный тренинг.

Что еще интереснее, так это установленная разница между мужчинами и женщинами. Если мужчина обучает женщин стандартному подходу к продажам, применявшемуся в корпорациях больше 10 лет назад, то из 100 только 8—12 станут продуктивными продавцами. Остальные будут оформителями заказов. Если взять тех же самых женщин и не обучать их вообще, то результаты их продаж будут превышать результаты мужчин на 20%. Заключение Моллоя гласило, что тот тренинг, который проводился, разрушает естественную женскую способность продавать и, что нужно пересмотреть не только техники обучения женщин, но и мужчин, так как их результаты от тренингов, за которые крупные компании платят миллионы долларов, также не соответствуют ожиданиям.

Если обучать инженеров, врачей, плотников и других, то можно ожидать, что результаты будут раскладываться по определенной кривой, в начале которой 20% были бы способными и как-нибудь делали бы свою работу даже без учебы. То есть, мы ожидаем, что после учебы какой-то маленький процент покажет отличные результаты, большой — средние; полностью свою некомпетентность покажет совсем незначительный. Но результаты обычных программ обучения продажам дают другую кривую — очень похожую на результаты школ, находящихся в гетто, то есть плохих школ: те же самые 20% будут успешным, а остальные неуспешными. В продажах приблизительно также — 20% делает половину объема работы. Отсюда следует, что ни в корпоративном обучении продажам, ни в плохих школах не осуществляется учеба.

Вернемся к нашему директору по персоналу и напомним, что его интересовал опыт продаж более 10-летней давности. Была ли в его интересе ошибка и к каким последствиям она могла привести?

Конечно. Его ошибка, а может быть и всей компании, заключается в том, что он вообще не должен был проводить разговор с потенциальным тренером продавцов, по крайней, мере один. Беседа о подборе торгового персонала и его обучении должна была проводиться с участием директора по маркетингу и старшего руководства.

Какими я вижу действия компетентного кадровика?

Прежде всего, решая вопросы подбора продавцов и их обучения, ему следовало бы созвать на встречу указанных представителей компании. Кроме того, до найма и обучения, неплохо было бы провести соответствующий анализ и решить определенные задачи. Так, если цель — корпоративные продажи, то это означает что уровень, на котором принимаются решения о продукте, будет «плыть» в зависимости от ряда факторов. Например, он будет зависеть от количества денег «на кону» — чем их больше, тем выше уровень. Нужно помнить, что величина определяется с точки зрения покупающей, а не продающей компании. Если ваша компания, в основном, продает товар или услугу компаниям крупнее, то они будут считать суммы маленькими и отправлять вас к снабженцу, хотя вы будете считать суммы крупными.

Задачи, которые вы как кадровик должны решить вместе с менеджером по маркетингу и даже руководителем фирмы, это:

• как обстоит дело в вашей ситуации (крупные или малые суммы)?
• хотите ли вы чтобы ваши продавцы могли разговаривать со снабженцем или же умели пробираться и разговаривать с президентами (ради маржи)?
• какой тип продавца вам нужен?
• каким способом лучше всего воспользоваться для подбора и обучения продавцов на те направления, которые вы выбрали?

Кроме этого, вы должны проанализировать такие факторы, как состояние деловой среды, отрасли, компаний в своем географическом регионе или в ином аспекте, а также состояние экономики в целом.

Как правило, трудные времена заставляют решения «плыть наверх» — решения, которые раньше принимались на среднем уровне, поднимаются на высший.

Ваш опыт или опыт вашей фирмы также влияет на уровень, на котором скорее всего решаются вопросы о покупке вашего товара или услуги. Например, в случае с новой фирмой, еще не установившей отношения с клиентами, совершающей первые продажи, и у которой еще не сформирована управленческая система, можно ожидать, что решения будут приниматься на высшем уровне. Как только установятся все связи, контакты, и на высшем уровне будет дано «разрешение» покупать товар у вас, последующие решения о покупке будут приниматься проще и на более низком уровне.

На уровень повлияет и опыт использования вашего товара или услуги клиентом (если он позитивный или нейтральный; при отрицательном повторных контактов ожидать не стоит). Чем у клиента меньше знаний о товаре или услуге, тем сложнее процесс принятия решений; с опытом они, скорее всего, будут «плыть» вниз.

Если же у вас есть товар, который, с точки зрения клиента может иметь большое значение для него (например, новые компьютерные системы, которые требуют замены старых), то его руководство, заботясь о долгосрочных результатах и рассматривая ваш товар в качестве влияющего на перспективы и стратегию компании, будет поднимать решение «на верх».

При подборе продавцов, а также их обучении, вы должны четко представлять, с какими «уровнями» им придется работать.

Что вы еще должны сделать совместно с менеджером по маркетингу и иными ответственными работниками? Нужно проанализировать состояние в вашей отрасли на вашем рынке. Для этого необходимо получить ответы на следующие вопросы:

• как «поживает» конкуренция?
• какие у конкурентов продавцы?
• что говорят о конкурентах и их продавцах?
• как бы вы могли выделиться и в чем?

По итогам опроса снабженцев в Америке стало ясно, что хотя речь чаще всего идет о цене, это говорит только о том, что продающие компании не могут выделить себя по другим параметрам. Первое, что неквалифицированные продавцы делают для получения заказа, это предлагают скидку.

Между тем, сами снабженцы поставили цену только на шестое место в числе факторов, на основе которых они принимают решение купить или не купить. На первые места они вывели послепродажное обслуживание (послепродажную поддержку) и его качество, надежную доставку, отзывчивость на специфические нужды клиента, качество товара или услуги, репутацию продающей компании. После цены назывались полнота ассортимента, профессионализм продавцов, возможность кредита, личные отношения и ряд других факторов за пределами просто цены и качества.

При выборе стиля продаж и подборе продавцов должны учитываться все перечисленные элементы, а также способность ваших конкурентов и их продавцов предлагать клиентам преимущества и выделяться по другим параметрам помимо скидок.

Итак, что мы видим? Наем и обучение продавцов для компании является не техническим или тактическим, а стратегическим вопросом. Он крайне важен для фирмы; он может незаметно повлиять на развитие ее стратегии в будущем, если руководство вместе с кадровиком найдут правильные решения. Если в компании бытует представление, что продавец ничем не отличается от любого другого работника, велик шанс пропустить такую возможность.

Также кадровику и руководству компании должно быть ясно, что нет типовых семинаров, курсов или тренингов по продажам. Каждый тип обучения продажам несет в себе определенную «ДНК» — философию, целый ряд предположений об отношении компании к клиентам, ее подходе к работе с клиентами и партнерами, ее «лице».

В образовательном процессе должен быть задействован высший состав компании. Именно такой подход может создать возможности для развития фирмы или показать тот камень преткновения, о котором руководство, не будучи задействованным в процессе обучения, может никогда не узнать.

Из этого вытекает, что кадровику очень важно следить за развитием бизнеса в целом и понимать необходимость изменений в подходах к подбору и подготовке персонала, обуславливаемых изменениями в экономике.

Также ясно, что новые вызовы, бросаемые конкуренцией, требуют высокого уровня взаимодействия всех структурных подразделений компании. Для этого кадровику следует принимать все меры для кооперации функциональных менеджеров и руководства.

Если кадровик не может взять на себя инициативу в решении всех вышеизложенных вопросов, то он постепенно превращается в обычного исполнителя, а не продвигается на стратегический уровень, где и должен быть в настоящее время.

Кстати, директор по персоналу, о котором речь шла в начале статьи — англичанин, работающий в России семь лет. Иногда опыт прошлого может помешать.

Рекомендую кадровикам посвятить себя не только улучшению своих технических навыков, но и расширению кругозора. Для этого необходимо изучать и анализировать изменения, происходящие сегодня в сфере бизнеса, и которые могут повлиять на компанию в целом.