Риски перемен

Игорь Шехтерман

Понемногу российские руководители научились делегировать полномочия или хотя бы осознали важность этого навыка. И это привело к новым проблемам. Наемный топ-менеджмент - это относительно новое явление в российском бизнесе, поэтому основатели компаний не всегда имеют четкие представления о его роли в компаниях. В свою очередь у наемных менеджеров пока не сложилась общая профессиональная культура, помогающая им четко идентифицировать себя в позиции лиц, нанятых для управления чужим капиталом.
В основу этой статьи легли результаты проведенного нами исследования "Собственник и менеджер. Факторы эффективного взаимодействия". Во время интервью с собственниками и наемными менеджерами мы задавали им около 40 вопросов, но, пожалуй, наиболее сильные эмоциональные реакции вызвали вопросы, касающиеся рисков и ожиданий обеих сторон.

В чем заключены основные риски акционеров?

Во-первых, потерять основную сферу приложения своих способностей и реализации жизненных интересов. Очевидно, что дело всей жизни сложно заместить чем-то столь же значимым.

Второе - это опасность потери контроля над бизнесом. Чем меньше оперативная вовлеченность владельца, тем меньше возможности влияния. И тем выше зависимость бизнеса от профессионализма и порядочности наемного генерального менеджера.

Если в итоге последний не справится с возложенной на него ответственностью, то компенсация потерь и исправление ошибок могут дорого обойтись владельцу.

Третье - это непрозрачность бизнеса и отсутствие юридических гарантий. А значит, создается плодородная почва, на которой "профессиональный" управленец способен "возделать" механизмы частичного или полного увода активов.

Еще один важный момент - это команда. Приход нового генерального зачастую влечет за собой смену управленческого состава. Новый генеральный нередко готов поступиться уровнем профессионализма "своего" человека во имя приобретения априори лояльного члена команды.

Чем рискует менеджер?

Сложнее приходится той части российского топ-менеджмента, что плоть от плоти западных компаний. Будучи во многом антиподом отечественному бизнесу, эта кузница кадров наделяет своих "выпускников" не только знаниями общемировых бизнес-стандартов, но и привычкой работать в высоко организованной структуре управления. Приходя в российскую компанию, менеджер часто сталкивается с абсолютно непредсказуемой средой и попадает в полную зависимость от воли владельца. Нередко и старая команда оказывает ему заметное противостояние.

Топ-менеджер, который хорошо знаком со спецификой российских компаний, больше подготовлен к волюнтаризму собственника. Однако он в той же степени рискует своей профессиональной репутацией, если не сумеет преодолеть субъективные препятствия к реализации поставленных перед ним задач.

Как бы ни были велики риски, и собственники, и менеджеры связывают со своим союзом определенные ожидания. Поэтому самое важное - чтобы эти ожидания совпадали по существу. Противоположная ситуация и есть основная почва для конфликтов. Приведу пример, пожалуй, самого фундаментального несовпадения ожиданий. Собственник, нанимая генерального, ставит перед ним стратегическую цель - повышение капитализации бизнеса. Эта задача долгосрочна и требует значительных инвестиций: реструктуризации, внедрения западной информационной системы, управленческой отчетности и пр. Все эти меры уменьшают текущую доходность, в которой заинтересован менеджер, поскольку его компенсационный пакет, как правило, включает долю от прибыли.

Как совместить интересы?

Все начинается с найма. Очень важно правильно вести стартовые переговоры. Правильно не с точки зрения успешной продажи менеджером своей кандидатуры, а работодателем - своей компании, а с целью избежать разочарований в будущем.

Как бы банально это ни прозвучало, необходимы определенная честность и осознание последствий лукавства. Известны случаи, когда компания в попытке приобрести конкретного человека предоставляет ему информацию, заведомо далекую от реального положения вещей. Таким образом, создается иллюзия процветающего бизнеса, нуждающегося лишь в поддержке существующих показателей. Тогда как на самом деле реальность далека от идеала. Гипотетического управленца ожидает практически патовая ситуация, к которой он оказывается совершенно не готов.

Знакома и обратная ситуация, при которой кандидат, имея за плечами (вернее, в резюме) внушительный список компаний, полагает это достаточным основанием претендовать на очень сложную управленческую позицию. Но о профессионализме свидетельствуют конкретные результаты, а не список "освоенных" брэндов. Если этих результатов нет, то брать на себя непомерную ответственность - преступное легкомыслие.

Кстати, модные сегодня претензии к владельцам о недостаточности управленческих полномочий тоже порождают спекуляции. Мол, обещанных полномочий у меня не было, потому и решил уходить, и результатов не было по той же причине.

Один из интервьюируемых нами владельцев поделился своим ноу-хау по согласованию ожиданий обеих сторон. На начальном этапе устанавливается фиксированный бонус на срок, необходимый менеджеру для прояснения ситуации в компании, формирования собственной оценки ожидаемых владельцем бизнес-показателей и сроков их достижения. Этот бонус не должен быть слишком высоким, чтобы не было искушения искусственно затягивать процесс "ознакомления". Но и не слишком низким, чтобы не девальвировать саму позицию. По опыту нашего собеседника срок, за который грамотный менеджер способен поставить "диагноз" компании, составляет порядка 3 - 4 месяцев, после чего стороны приступают к предметным переговорам. Согласовываются стратегические цели, бизнес-план, зоны ответственности, механизмы принятия решения, критерии оценки и контроля, а также система найма ключевых людей.

Даже если не случилось кармического совпадения между владельцем и менеджером, это еще не означает, что игра проиграна. Коммуникации есть основной принцип и залог успешного альянса "собственник - менеджер", способ существенно минимизировать обоюдные риски и сблизить ожидания.

Ответственность за эффективность этого процесса справедливо возложить на менеджера. Ведь его профессиональный результат впрямую зависит от его способности получить достоверную и полную информацию от владельца. Это задача осложняется тем, что российские собственники, во-первых, не привыкли кому-либо давать отчет о своих действиях, во-вторых, не всегда способны их обосновать, в силу того что часто действуют интуитивно.

По сути, эта ситуация есть отражение общемировой практики. Частным бизнесом владеют люди, которые по типу мышления - глобалисты, размеренные пошаговые действия их раздражают. В этом их принципиальное отличие от глубоко процессуальных и системных менеджеров. Однако если, несмотря на фундаментальную разницу подходов, удается построить эффективную систему коммуникации сторон, то главный ключ к успеху найден.

Автор - партнер компании "Росэксперт"