Запуск нового направления деятельности корпорации полезно обставлять в соответствии с традициями и обычаями, со всеми приличествующими случаю телодвижениями стартапера (инициатора проекта) и инвестора (руководства). При этом важно помнить, что новое направление может нечаянно навредить старым.
Когда человек внутри системы заявляет, что у него появилась прорывная идея, основной проблемой обычно является недоказуемость и голословность такого утверждения.
При этом автору его идея априори будет казаться прорывной, а вот конкурентная среда вряд ли окажется в зоне его внимания: мир идей ему интереснее, чем мир конкуренции. Инноватор редко имеет прагматический ответ на простой вопрос «Кому это нужно?» — как в глобальном смысле, так и для конкретной компании, а также ее процессов. Большой трудностью для стартапера является «оцифровка» проекта, демонстрирующая его целесообразность и вероятность возвращения инвестиций хотя бы в какой-то умозрительный период времени. И в этом «внутренний» стартапер вполне идентичен обычному, «внешнему».
Тратить время на прорывное изобретение не имеет смысла, если нет понимания, куда оно приведет компанию, какие могут возникнуть проблемы на этапе создания продукта и постпродуктивного сопровождения, а также не расходятся ли планы автора идеи со стратегическими целями его работодателя.
Прежде чем у изобретателя появятся ответы хотя бы на эти вопросы, демонстрировать проект руководству бессмысленно. Впрочем, даже если он детально описан, это также стоит делать не во всех случаях. Ведь может быть огромное количество обстоятельств, влияющих на судьбу проекта. Отказ зачастую вызывает не его несостоятельность, а довольно специфические, иногда не имеющие отношения к делу причины: например, идея для компании пришлась не ко времени, пересекается с чьими-либо интересами (здесь может возникнуть опасность перехвата идеи) или попросту не может быть принята, поскольку компания проходит предпродажную подготовку. Учет этих обстоятельств требует от стартапера качеств уже из совсем другой сферы — а именно чутья и хорошо развитой интуиции. Между тем проект следует обязательно показать, возможно, даже за пределами компании — для того чтобы получить свою порцию критики. Ведь изобретатель по определению способен оценивать предмет своего интереса только в очень узком диапазоне.
Боссы и Кулибины
Не рискну давать общий рецепт проталкивания гениальных идей в рамках корпорации, тем более что в этой области не последнюю роль играют личные отношения между стартапером и руководителем. Более того, предлагать такие рецепты было бы крайне безответственно: различные техники для того, чтобы объехать руководство на кривой козе, то есть любой ценой продавить свою идею, могут быть полезны только карьеристам, для которых важен не смысл проекта, а возможность за его счет выдвинуться вперед. Изобретатель, который пестует не пустышку, а вызревающий реальный проект, должен научиться принимать ограничения и работать с ними, тестируя свою идею постепенно — сначала на коллегах, затем на руководителе, шаг за шагом приближая ее к состоянию бизнес-продукта.
Проблемой большинства изобретателей, которых вырастила компания, является то обстоятельство, что подспудно они готовы рассматривать работодателя как своего рода опекуна. Это абсолютно бесперспективная позиция
(если, конечно, собственник сам сознательно не культивирует класс «Кулибиных»): зачастую многие проекты заворачиваются обратно по причине такого инфантильного подхода. Нужно понимать, что по своей сути внутренний инвестор от внешнего не отличается. На Западе в этом смысле все давно определено: при создании подобных проектов поправка делается только на то, что они выполняются не вовне, а внутри компании. Однако все остальное напоминает создание классического стартапа.
Поэтому все обсуждения бизнес-проекта за пределами курилки должны сопровождаться продуманными презентациями с серьезными расчетами и бизнес-планом, без которых к начальнику нельзя приближаться на пушечный выстрел. «Кулибиных» легко распознать по другому формату бытия: псевдоизобретатели обычно предлагают идею в расчете на то, что все неиррациональное ее сопровождение, включая цифры и графики, повиснет на других сотрудниках в качестве дополнительной и неоплачиваемой нагрузки (под лозунгом «Это делается на благо самой компании!»). Проверкой стартапера на прочность может быть только его способность продемонстрировать целостный подход к управлению проектом: инициатор должен быть готов к тому, чтобы пройти все этапы проектирования самостоятельно (независимо от того, внутренний это проект или внешний) и выдавать на-гора готовый продукт в виде целого ряда документов, а не иждивенческих заявлений. Ведь компания, рассматривая подобные проекты, должна заботиться только о своих рисках, а не о том, как оплатить чьи-то идеи, обеспечивая их расчетами, командой и ресурсами.
В принципе, для опытных управленцев все ясно как божий день с самого начала: о многом говорит уже история жизни сотрудника в компании. Если последний на протяжении энного количества лет приходил к руководителю с проблемами, а не с решениями — его инициативу вряд ли стоит принимать всерьез, какими бы заманчивыми ни казались перспективы. А вот ежели все это время он демонстрировал самостоятельность в принятии решений и в целом крепкие задатки управленца — я вас уверяю, его обязательно выслушают. И проект, скорее всего, будет воспринят как стартап, а не набор очередных проблем, предлагаемых «на рассмотрение».
Инновация в контексте компании
В пику иждивенческим ожиданиям многих наших изобретателей, хотела бы заметить, что система в силу протекающих в ней процессов обязана соблюдать осторожность. Осторожность суть гомеостаз компании, который позволяет ей сохранять свои преимущества. Хороший повар оберегает свои рецепты и не дает их изменять кому попало. Поэтому любые попытки вмешательства в процессы или стратегию развития компании должны сопровождаться материальными доказательствами.
Компания обязана жестко отфильтровывать прожекты, среди которых нередко встречаются и мошеннические схемы (внутренние стартапы являются довольно распространенным случаем вывода капитала из компании — в периоды экономической турбулентности), а также все то, что идет вразрез с ее стратегией. Формирование любого стартапа сравнимо с отъездом на ПМЖ в другую страну. Планы человека, готового эмигрировать, часто строятся на иллюзиях — и вот он бросает хорошую работу, успешную карьеру, для того чтобы поместить себя в зону неопределенности и отсутствия каких-либо гарантий получения хотя бы подобных преимуществ в дальнейшем. Все это следует принимать во внимание, имея дело с инновацией, которая требует целенаправленной и жесткой проверки на состоятельность — причем со стороны самого изобретателя, который обязан предложить своему внутреннему инвестору не бизнес-идею, а бизнес-продукт. А вместе с тем свое видение: как объект будет вести себя под влиянием самых разных внешних и внутренних обстоятельств.
Для этого необходимо продемонстрировать несколько сценариев развития событий, а заодно свою реакцию на изменения. Таких прогнозов поведения проекта может быть три: оптимистичный, средний и пессимистичный. Впрочем, если оценить сотни проектов, которые мне доводилось видеть на протяжении долгих лет работы, я ни разу не встречала заранее подготовленных сценариев: все они создавались уже на этапе доработки проекта, по просьбе топ-менеджмента. Но это было бы нелишне продемонстрировать сразу, в том числе — чтобы показать инвестору диапазон своего видения, а заодно уровень ответственности, развития мышления, прагматичности и решительности. Между тем наши изобретатели предпочитают показывать исключительно вариант «эльдорадо»: «Денег у нас будет много, не сейчас, так через год».
Если после презентации проекта бизнес-план получил одобрение, можно приступать к организационным моментам: либо стартап выносится за пределы компании, либо он становится аффилированным лицом, либо — направлением компании или даже временной рабочей группой. Точно так же оценивается потребность проекта в ресурсах. При этом все условия должны оговариваться еще на старте, дабы избежать обманутых иллюзий и кривотолков. Для этого создается отдельный бюджет или инвестиционный документ, согласно которому компания вместе с траншами инвестиций будет требовать отчет о затраченных средствах. Финансовая дисциплина предполагает наличие показателей, согласно которым будет измеряться эффективность проекта.
Осторожность по отношению к таким проектам часто вызвана тем, что отвечать за свои действия и делить риски вместе с компанией стартапер не любит, несмотря на то что считает себя без пяти минут собственником. Для того чтобы стартапер случайно (хотя бы из простой любви к искусству) не растратил выделенный бюджет, не мешает позаботиться о создании сдерживающих факторов. Для этого нужно задать рамочные условия, внутри которых человек был бы вынужден мыслить рационально. Вариантов может быть несколько. Один из них предполагает кредитование: создается юридическое лицо, куда компания выводит сотрудника и определенные средства, а также фонды, которые станут залогом при получении кредита. Стартапер назначается генеральным директором компании, подписывает документы в рамках кредитования на условиях распределенной ответственности. Наличие процентов при оформлении кредита не обязательно: это вопрос договоренности. Однако факт заимствования чин по чину оформляется через нотариат. Так имитируется чистое подобие внешней среды.
Второй распространенный вариант, сопровождающий такие проекты, предполагает внесение стартапером своего пая. В этом случае можно обойтись без создания отдельного юридического лица: пай оформляется внутри самой компании. Подобная «протоакционерная» форма собственности допускается нашим законодательством и очень активно практикуется внутри российских компаний. Таким образом, инициатор проекта становится его совладельцем, ему гарантируют получение процентов с прибыли в будущем. Однако в этом случае человек не стеснен юридическими ограничениями, и потому вероятность рационального управления проектом несколько снижается.
Параллельно с юридическими формальностями проект уточняется графиком реализации, вычислением объема валового дохода либо чистой прибыли, а также планом отчетности. Все это необходимо, чтобы избежать разного рода неожиданностей. Не так давно я начала консультировать компанию, которая столкнулось с распространенной проблемой: коллектив филиала уже два с половиной года водит за нос материнскую организацию. Бюджет тает, притом что результатов не наблюдается. Если честно, налицо чистое мошенничество, и компания готова приступить к репрессивным действиям. Однако всего этого можно было бы избежать, соблюдя формальности еще на начальном этапе — определив график прохождения проекта, реперные точки, а также показатели, по которым можно было бы измерить его состояние.
Всегда важно понимать, что лейтмотивом возникновения любого такого проекта может быть только новый импульс развития компании. Тогда люди, которые имели силу и дерзость (в хорошем смысле!) предложить компании изменить стратегический курс, осознавали бы, что они делают, и несли бы за это ответственность. А изменить стратегию организации способен любой стартап.
Операция «Реализация»
Я знаю одну очень интересную компанию, которая долгие годы занималась производством и продажей посуды. Инициатор внутреннего проекта (который, кстати сказать, разделил риски с компанией, войдя в проект паем) развил в компании логистическую функцию. Сокращение издержек на транспортировку грузов и сторонние заказы помогли компании выжить во время последнего кризиса, когда продажи посуды заметно сократились. В дальнейшем логистическое направление не только сохранилось, но и было выведено в отдельную бизнес-единицу, а компания превратилась в настоящую торгово-промышленную группу. Подобных примеров, когда проекты выращиваются внутри компании по принципу стартапа, добиваются успеха и впоследствии оказывают заметное влияние на стратегический курс и судьбу породившей их структуры, великое множество. Правда, выращивать их нужно в соответствии с правилом «Не навреди!».
На первом этапе — в том числе для того, чтобы протестировать состоятельность возможных изменений, — не обязательно усложнять систему, можно ограничиться созданием неструктурированной рабочей группы. В конце концов, для самой компании внутренний стартап является ни больше ни меньше как обычным проектом. Способен ли он вырасти в полноценный бизнес — зависит исключительно от руководителя проекта, его внутренней зрелости. В противном случае добро пожаловать в совершенно другую «группу товаров» — рацпредложения: «Я придумал вам идею, оплатите мне ее, пожалуйста». Это банальная (в хорошем смысле!) и очень полезная система, которая не требует от «стартапера» всех тех «знаний и умений», без которых успех предприятия недостижим. А это все то, о чем мы писали в прошлых колонках: у человека должна быть энергия, упорство, определенный диапазон мышления и так далее.
Скажу больше: необходимо изжить появившуюся в России в последние годы удивительную легкость бытия в области проект-менеджмента, когда в своей компании принято предлагать всякую дурь. Мотивы подобных инноваций очевидны, однако следует понимать, что полноценный проект никогда не может зародиться на почве узко персонифицированных мотиваций. Если высший мотив автора проекта направлен на развитие системы, человек наверняка будет услышан топ-менеджментом. Жажда наживы, карьерные устремления, иждивенчество или апробация завиральных идей, скорее всего, также будут распознаны. Все-таки топ-менеджеры в своем большинстве достаточно разумны, чтобы избегать банальных управленческих ошибок. Впрочем, многое зависит от того, как устроена компания: ведь далеко не все предприятия поддерживают стремление к инновациям. Если система специализируется на серийном производстве, вряд ли она станет поддерживать б’ольшую часть инноваций — и правильно сделает: это статичная механическая система с пониженной адаптивностью, ориентированная на порядок и эффект масштаба. И совсем другое дело — саморазвивающаяся система, в которой заложен принцип развития за счет появления новых проектов.
Еще одна реплика в сторону общего заблуждения, свойственного инноваторам: да, на первый взгляд, не все топ-менеджеры — светочи мысли, однако прежде чем навесить на них ярлыки и заподозрить в недальновидности, стоит обратить внимание на одну важную деталь. Дело в том, что если человек какое-то время находился в активной фазе управления, то у него по определению иной уровень системности мышления, чем у обычного сотрудника. По сути дела, с такой управленческой подготовкой можно сопоставить уровень мышления представителей только одного подразделения — ИТ. «Айтишники», по сути, на своем уровне решают похожую задачу. Они тоже строят и поддерживают системы. Остальные специалисты компании, как правило, работают в узкой функциональной области и потому могут воспринимать только свою зону. Не будем заострять внимание на индивидуальных качествах человека, которые оцениваются с помощью всех аттестационных механизмов и KPI.
Между тем, даже при хороших задатках системного мышления применить их неподготовленному человеку довольно сложно. Поэтому смею утверждать: если автор проекта — очень хороший финансист, который сидит в финансах и видит только финансы, у него, скорее всего, ничего не получится. И давать ход
его проекту не нужно. Он априори повиснет на других исполнителях. И тогда уже не вполне ясно, зачем и кому этот проект был нужен. А также — при чем здесь финансист (если дойдет дело до раздачи слонов), ведь 90% успеха зависит от реализации идеи.
Хотела бы еще заметить, что всех давно интересуют не столько идеи, сколько их воплощение. Однако презентация бизнес-продуктов все еще большая редкость. Не так давно в Академии народного хозяйства была введена интересная форма защиты проектов: на процедуру приглашаются реальные иностранные инвесторы, которые оценивают предложения (по желанию группы — обычный стартап или внутренний), пропуская их через жесткий фильтр. На последнем отборе из многих проектов на доработку был отпущен один. Все остальные получили комментарий, который прекрасно иллюстрирует общую проблему стартапов: «Господа, перестаньте приносить сырец! Поверьте, идеи никому не интересны!»
Начать дискуссию